استرتيجية التميز القيادي

تعلم كيف تفوض Know How To
Delegate

ماذا يعنى التفويض ؟

تتمثل الاستراتيجية الثانية فى الإدارة الجيدة للوقت فى إتقان فن التفويض، فماذا يعنى التفويض ؟
يعنى التفويض النقل المؤقت للصلاحيات من شخص فى مستوى إدارى معين إلى شخص آخر فى مستوى إدارى أدنى.
ويرتبط بمفهوم تفويض السلطة ثلاثة اعتبارات رئيسية هى :
• عندما يقبل الطرف الثانى التفويض فإنه يلتزم بأداء الواجبات التى يكلفها به رئيسه، ويمارس الصلاحيات اللازمة لأدائها، ويصبح مسئولاً أمام رئيسه عما يقوم به من أعمال.
• أن تخلى الطرف الأول عن صلاحيات القيام ببعض المهام أو الأنشطة لا يعنى تخليه عن المسئولية عنها، ومن ثم فإن تفويض السلطة لا يعنى تفويض المسئولية.
• أن لصاحب السلطة الأصلى الحق فى استردادها فى أى وقت، وذلك إما لفشل الطرف الثانى فى القيام بالمهام التى استندت إليه على الوجه المرغوب، وإما لانتفاء الغرض من عملية التفويض، فتفويض السلطة فى نهاية الأمر يعنى التخلى المؤقت عن بعض الصلاحيات.




خمسة أسئلة رئيسية لضمان التفويض الفعال

السؤال الأول : لماذا التفويض ؟•

الإجابة :
• تفرغ المسئول للقضايا الهامة.
• إدخار الوقت لأنشطة التخطيط.
• التوزيع العادل لعبء العمل.
• سرعة اتخاذ القرارات وحل المشكلات.
• زيادة جودة اتخاذ القرارات.
• توفير فرص تنمية مهارات المرءوسين.
• رفع الروح المعنوية للمرءوسين.
• تنمية روح المشاركة والعمل الجماعى.

السؤال الثانى : ما الذى يجب تفويضه ؟

• الإجابة :
• المهام ذات الأولوية المحدودة (ج ، ب).
• المهام الروتينية التى تستغرق وقتاً طويلاً نسبياً.
• المهام التى تساعد على تنمية المرءوسين.
• المهام التى يمكن للمرءوسين القيام بها بشكل أفضل.
• المهام ذات العلاقة بالمسار الوظيفى للمرءوسين.

السؤال الثالث : لمن يجب التفويض ؟

• الإجابة :

• الفرد الذى يمتلك القدرة على أداء المهام موضع التفويض.
• الفرد الذى يتوافر لديه الرغبة فى أداء المهام موضع التفويض.
• الفرد الذى يمتلك السمات الشخصية لتحقيق النتائج المتوقعة من وراء التفويض.
• يجب توخى الحذر والموضوعية فى اختيار الأشخاص الذين تسند إليهم المهام والصلاحيات موضع التفويض.
• من المهم معرفة نقاط القوة والضعف لدى المرءوسين.

السؤال الرابع : كيف يمكن التفويض ؟•

الإجابة :
• التحديد الدقيق للمهام المراد تفويضها.
• تعريف المرءوسين بكيفية الأداء الفعال لهذه المهام.
• تزويد المرءوس بالسلطات اللازمة لأداء المهام المفوضة.
• وضع معايير أو توقعات لمستويات الأداء المرغوبة.


السؤال الخامس : ما هى ضمانات التفويض الفعال؟

• الإجابة :
• التعرف على نقاط القوة والضعف فى المرءوسين.
• إظهار الثقة فى المرءوس وقدرته على إنجاز المهام الجيدة.
• مقاومة الشعور بأنك ستحصل على أفضل النتائج بالتفويض.
• ممارسة مزيد من الضغط عند الحاجة.
• المتابعة المستمرة لاستخدام المرءوس للصلاحيات والتعرف على مستويات الأداء.
• إظهار الاستعداد لتقديم المساعدة للمرءوس عند الحاجة.
• المكافأة عن الاستخدام المميز للتفويض.
• إظهار القدرة على استرجاع الصلاحيات عند الحاجة.


تعرف على مهاراتك التفويضية :

للتعرف على مهاراتك فى ممارسة التفويض راجع التمرين الذى يحمل هذا العنوان فى نهاية هذه الوحدة، واستخلص منه خطة عمل تنفيذية Action Plane لتطوير قدراتك فى هذا المجال الحيوى حتى ترفع من قدرتك على إدارة واستغلال وقتك عملك.

تعلم كيف تدير الاجتماعات بفاعلية مع أعضاء فريقك

الاجتماعات سلاح ذو حدين، حيث تساعد الإدارة الفعالة للاجتماعات فى تحقيق العديد من المزايا مثل تبادل الخبرات وتوفير الرؤية المشتركة وتنمية العلاقات الشخصية وسرعة تنفيذ القرارت. فى المقابل، تؤدى الإدارة غير الفعالة للاجتماعات إلى إهدار الوقت وضعف جودة القرارات وبطء التنفيذ، بالإضافة إلى ارتفاع التكلفة.

مظاهر الاجتماعات الفعالة :

• وجود حاجة إلى الاجتماع من حيث المبدأ.
• الإعداد والتحضير المسبق للاجتماع.
• وضوح الهدف من الاجتماع.
• وجود جدول أعمال وإطار زمنى للموضوعات.
• بدأ الاجتماع فى الوقت المحدد.
• عدم الانحراف عن موضوع الاجتماع.
• القيادة الفعالة للجلسة.
• المشاركة الايجابية للأعضاء.
• التعامل مع الأنماط السلبية من السلوك.
• التوصل إلى نتائج محددة.
• التقيد بجدول الاجتماع.
• إنهاء الاجتماع فى الوقت المحدد.


بعض الإرشادات فى الإدارة الجيدة للوقت

إضافة إلى الاستراتيجيات السبع الرئيسية التى تم تناولها على الصفحات السابقة، توجد بعض الإرشادات الأخرى أو النصائح التى يمكن أن تساهم فى التقدم نحو إدارة أفضل للوقت، ويمكن تلخيص هذه الإرشادات فيما يلى:

• صمم قوائم بالأشياء الضرورية المطلوبة إنجازها وفقاً لأساس يومى.
• استخدم الأوقات الصباحية فى إنجاز المهام الرئيسية.
• حدد الأهداف بوضوح وبين تاريخ إنجاز كل هدف.
• استخدم قائمة الأولويات To Do.
• قم بتنفيذ المهام الرئيسية والعاجلة أولاً ثم حاول تفويض النوعيات الأخرى من المهام للآخرين.
• تجنب التأجيل أو تأخير عمل اليوم إلى الغد.
• قم بإنجاز المهام الهامة غير المحببة إليك أولاً.
• حدد مضيعات وقتك حاول التخلص منها.
• ركز على مهمة واحدة وليس أكثر من مهمة فى وقت واحد.
• ركز على المهام ذات القيمة المضافة المرتفعة.
• استخدم المكاتبات الإلكترونية كلما أمكنك ذلك.
• حدد مواعيد واقعية لإنجاز المهام.
• أجمع معاً المتشابهة حتى تحافظ على استمرارية واتساق الفكر والحالة المزاجية.
• تحكم فى مقاطعات الزائرين فى الفترات الحرجة.
• خصص وقتاً للأزمات غير المتوقعة.


ملاحظه :-
يوجد عدد من الاستبيانات على شكل جداول . لم استطع وضعها بالمنتدى والمحافظة على شكلها ... لازالت المحاولات مستمرة .

ونكمل ان شاء الله

ابو بدر

اعتذر ..
قمت بعمل خطاء ولم استطع تعديله فحذفت الموضوع .ز

سأضعه قريبا ان شاء الله

تحفيز وتشجيع الفريق

1 - التوجيه :

ويختص هذا الجزء من العملية الادارية بتوجيه العاملين والاشراف عليهم، والذى يتطلب تفهم واقعهم ودراسة حاجاتهم وتحسين علاقاتهم وزيادة تفاهمهم وانسجامهم، وتحفيزهم بمختلف المحفزات وتكوين فريق متكامل من جماعة العاملين تتناسق مجهوداتهم وتتفق ميولهم ورغباتهم لتحقيق الأهداف المشتركة.

وانطلاقاً من هذا التعريف سوف نتطرق فى التالى إلى أهم مكونات عملية التوجيه وهى :

التحفيز
الاتصالات
القيادة


1/1 التحفيز

انطلاقاً من أن الادارة تعنى انجاز عمل من خلال آخرين .. فمن الضرورى تحفيز "هؤلاء" الآخرين لانجاز العمل المطلوب.
عملية التحفيز لا تكون مجدية إلا إذا أشبع الحافز الدافع الذى يجعل الفرد يعمل حتى يكون هناك رضاء عن المجهود المبذول فى العمل.



وهذه المقولة تجعل من الضرورى أن نفرق بين التحفيز والدوافع:

1/2 الحافز والدافع

تحفيز الأفراد يعنى معرفة دوافعهم ودرجة قوتها واستخدامها لتنشيط السلوك والدوافع أو الحاجات هى الأسباب وراء كل سلوك. وكل إنسان له عدد من الحاجات وهذه الحاجات تنافس بعضها. على أن الحاجة الأقوى أو الدافع الأقوى هو الذى يحدد السلوك.
فالدافع عبارة عن شعور واحساس داخلى يحرك سلوك الفرد بهدف تقليل التوتر الناتج عن نقص فى اشباع حاجة أو حاجات معينة.

ويوضح الشكل التالى هذا المفهوم :

إشباع الحاجة (حافز جيد)

ملف مرفق 3006


وانطلاقاً من تعريف كل من الحاجة والحافز يكون من الضرورى معرفة
دوافع أو حاجات الأفراد حتى نتمكن من تحفيزهم لتأدية الأعمال المكلفين بها. ويمكن تخيل حاجات أو دوافع البشر بصورة عامة طبقاً للشكل التوضيحى التالى:

1/3 تسلسل الحاجات


تسلسل الحاجات أو الدوافع لدى البشر




ملف مرفق 3007


تطبيق تسلسل الحاجات أو الدوافع على الفرد فى العمل




ملف مرفق 3008




1/4 العلاقة بين التحفيز والرضاء عن العمل :

والتحفيز يجب أن يؤدى فى النهاية إلى رضاء العاملين بمعنى : السعادة التى تتحقق عن طريق العمل. وحيث أن السعادة يصعب قياسها، لذلك يمكن القول أن الرضاء عن العمل هو درجة اشباع حاجات الفرد من العمل أو نتيجة العمل، مثل اشباع الحاجات الفسيولوجية، الأمن، الصداقة ... الخ. ويحقق العمل اشباع هذا عادة عن طريق الأجر، ظروف العمل، مجموعات العمل، المنافع المادية، الترفيه ... الخ.

وهناك علاقة وثيقة بين الأداء والرضاء يوضحها لنا النموذج التالى :

نموذج التحفيز والرضاء





ملف مرفق 3009



1/5 الدافعية والأداء

أن اهتمامنا بقضية التحفيز من أجل اشباع حاجات الفرد حتى يكون راضياً عن العمل ينطلق أساساً من أننا نريد فى النهاية أن نحصل من العامل على أداء متميز.

والأفراد عادة يوجهون مجهوداتهم لأداء الأعمال التى سوف تؤدى إلى تحقيق نتائج مرغوبة بمعنى أن الأفراد يقومون بتقدير التكاليف والعوائد المرتبطة بالبدائل المختلفة المتاحة لهم ثم يقومون بعد ذلك باختيار أفضل بديل.

ويمكن أن نوضح المفهوم السابق باستخدام معادلة الأداء التى تقرر أن الأداء هو دالة القدرة والدافعية :

الأداء = القدرة × الدافعية

ويلاحظ هنا أن العلاقة بين القدرة والدافعية هى علاقة ضرب بالمعنى الحسابى ويعنى ذلك أنه يجب أن يكون كليهما موجود حتى يتحقق مستوى أداء مرتفع. وفى حالة غياب أى من الدافعية أو القدرة فإن ذلك يعنى أنه لن يكون هناك أداء. والدافعية تتوقف على توقعات الأفراد وجاذبية النتائج المتوقعة كما يتضح لنا من الشكل التالى :


محددات الدافعية انطلاقاً من توقعات الأفراد


ملف مرفق 3010


التوقعات :


يقدم الأفراد على بذل المجهود فى أداء أشياء معينة لأنهم يتوقعون أن يؤدى هذا المجهود إلى تحقيق نتائج مرغوبة بالنسبة لهم. ويعرف المتوقع على أنه تقدير الفـرد أو حكمه على احتمالات أن مخرجات معينة سوف تتحقق.

وهناك نوعين من التوقعات:

الأول : يربط بين المجهود والأداء

ونعنى بذلك تقدير الفرد فيما يتعلق بأن مستوى المجهود المبذل سوف يحقق مستوى أداء معين.

الثانى : ويربط بين الأداء والمخرجات

ويعنى ذلك تقدير الفرد فيما يتعلق بأن مستوى أداء معين قد يؤدى إلى تحقيق نتائج مرغوبة.

ويوضح الشكل التوضيحى التالى نموذج للتوقعات والمخرجات بالنسبة لعامل مطالب بانجازكم معين من الانتاج.




ملف مرفق 3011




وتؤثر المخرجات (قيمة الأجر، فرص الترقى، مشاعر الفرد بعد أداء العمل بشكل جيد)
بشكل كلى على مستوى الدافعية


جاذبية النتائج :

لا يمكن اعتبار كل المخرجات مرغوبة بنفس الدرجة حيث يمكن القول على سبيل المثال أن العامل فى المصنع يكون لديه رغبة قوية بالنسبة لبعض المخرجات ولكنه فى نفس الوقت يأمل ألا تتحقق مخرجات أخرى، فعلى سبيل المثال يرغب هذا العامل فى تحقيق الزيادة فى الأجر وفى الحصول على ثناء المشرف ولكنه يرغب فى تجنب الإحساس بالارهاق وكذلك تجنب اغضاب زملائه فى العمل وهذه التفضيلات يطلق عليها "جاذبية النتائج".

أى أن جاذبية النتائج تتضمن توقع الرضاء أو عدم الرضاء الذى سوف ينتج من المخرجات المتعددة للأداء.

ولذلك يمكن أن نتوقع أنه إذا كان لأحد المخرجات جاذبية موجبة منخفضة فإن الفرد لن يبذل مجهود كبير لتحقيقها.
بينا تمثل المخرجات المرغوبة بدرجة كبيرة أى تلك التى تتسم بجاذبية موجبة عالية بقوة تدفع الأفراد إلى بذل مجهود كبير لتحقيقها.

والشكل التوضيحى التالى يوضح لنا نموذج متكامل للتوقعات :



ملف مرفق 3012






نموذج متكامل للتوقعات

1/6 إدارة الدافعية فى إطار نموذج التوقعات :

انطلاقاً مما سبق نذكر فى التالى عدة موجهات يمكن أن يستعين بها المشرف على عمل معين (المدير أو رئيس العمل) للتأثير على مستوى الدافعية بما يحقق نتائج أفضل.

وتتضمن هذه الموجهات ما يلى :

1/6/1 وضوح الأهداف :

حدد أهداف العمل بأكبر قدر من الوضوح. يجـب على المدير أن يبذل كل مجهود ممكن للتأكد من أن المرؤوسين يعرفون مستوى الأداء المتوقع بشكل قابل للقياس وفى شكل كمى كلما كان ذلك ممكناً. أن تحديد الأهداف المستحيلة يجعل المتوقع الذى يربط بين المجهود والأداء يساوى صفر كما أن الأهداف الصعبة جداً تجعل التوقع منخفض جداً. ويجب ملاحظة أن الأفراد عادة يقبلون الأهداف المتوسطة فى الصعوبة بدرجة أبكر بكثير من قبولهم للأهداف السهلة جداً أو الأهداف الصعبة جداً.

1/6/2 تحديد ماهية الأداء المناسب :

يجب أن يحدد المدير ماهية الأداء المناسب .. حيث توجد عادة عدة طرق لتحقيق أى هدف. فعلى سبيل المثال يمكن أن يتحقق هدف خفض التكاليف بالنسبة لمدير وحدة انتاجية إما عن طريق الرقابة الفعالة على كل عنصر من عناصر التكاليف أو عن طريق اهمال برامج الصيانة الوقائية. ولذلك يجب أن يعرف الفرد الأسلوب المفضل لأداء وظيفته من وجهة نظر المدير.

ويمثل تحديد مستوى الأداء الملائم العنصر الأساسى فى الوظيفة التوجيهية للمدير.

1/6/3 الإلمام بالمخرجات المرغوبة من قبل المرؤوسين :

يجب أن يلم المدير بالمخرجات التى يرغب فيها مرؤوسيه. لا شك أن المدير يمكن أن يتوقع مدى واسع من التفضيلات بالنسبة للمخرجات بالنسبة لمرؤوسيه. ويعتبر معرفة ماهية هذه التفضيلات الفردية نقطة البداية السليمة نحو مكافأة الموظفين بما يتلاءم مع هيكل تفضيلاتهم ومن ثم توقع زيادة مستوى دافعيتهم.


1/6/4 الربط بين الأداء والمكافأة :
يجب الربط بين الأداء والمكافأة. حيث يجب العمل على بناء توقعات تربط بين المكافأة والأداء بحيث يتناسب حجم المكافأة مع الأداء.

1/7 الافتراضات عن طبيعة الانسان وعلاقتها بطريقة التحفيز:

يتوقف تحفيزنا للعاملين إلى حد بعيد عن اتجاهاتنا نحو العاملين. وهناك اتجاهان يمثلان طرفى نقيض؛ الاتجاه الأول والذى يعرف بنظرية X ونطلق عليه الاتجاه التشاؤمى، والاتجاه الثانى والذى يعرف بنظرية Y ونطلق عليه الاتجاه التفاؤلى.

ويوضح الجدول التالى الاتجاهين :


ملف مرفق 3013




1/8 التفاعل بين الأفراد والمنظمة :

إن مصالح الأفراد ومصالح المنظمة ليست بالضرورة متعارضة أو متناقضة، أو أنها كذلك فى كل الأوقات، فرغم أن هناك درجات من الاختلاف فإن هناك مساحات تنطبق فيها مصالح الأفراد مع مصالح المنظمة. وحتى يكون تفاعل الفرد مع المنظمة إيجابياً تعمل المنظمات عادة على بلورة أهداف تحقق أهدافها وتقابل فى نفس الوقت - إلى حد ما - حاجات الأفراد.

ويتضح هذا المفهوم من الشكل التوضيحى التالى:


alahdaf.JPG


ويتوقف تفاعل الفرد مع المنظمة على العديد من العوامل قد يكون أهمها الصفات المميزة للفرد ومدى تطابق نوعية العمل المسند لطموحات الفرد.

وفيما يلى سنتعرض لبعض الحالات التى يكون فيها تفاعل الفرد مع المنظمة ضعيفاً.

أ - إذا كان قنوطاً يرغب فى أن يعمل عمله الأصلى ويتركه الآخرون وشأنه.

ب - إذا لم يكن على مستوى المسئولية أى ليس لديه الاستعداد أن يكون رئيس نفسه.

ج - إذا لم تكن لديه الرغبة فى تجربة الشىء الجديد.

د - إذا كان مدركاً أن أجره أقل من مستوى الأجور السائدة.

هـ- إذا كان غير مستعد لانشاء أعمال للآخرين وتوجيههم.

و - إذا كان استعداده ضعيفاً لقبول عمل يتطلب مجهود جسمى ونفسى.

ز - إذا كان راغباً فى ساعات عمل أقل فى الوقت الذى تتطلب طبيعة الوظيفة أن يعمل ساعات أكثر مع ثبات الأجر.

ح - إذا كان استعداده ضعيفاً لادراك أهمية التفاصيل فى العمل.

ط - إذا كان استعداده ضعيفاً للتعامل مع الآخرين، وعندما يتعامل مـع الآخرين يكون التعامل بطريقة لا تحقق الصداقة والود إن لم يزد فيها العداء.


ونكمل ان شاء الله

ابو بدر