استرتيجية التميز القيادي

التخطيط الاستراتيجي

مفاهيم أساسية في التخطيط الاستراتيجي

مفهوم الإدارة الإستراتيجية
يمكن تعريف الإدارة الإستراتيجية بأنها فن وعلم تشكيل وتنفيذ وتقييم القرارات الوظيفية المتداخلة التى تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها .

أهمية التخطيط الإستراتيجى فى هذه المرحلة
إن نجاح رفع كفاءة الأداء الإدارى فى المنظمات يعتمد على ضرورة إعادة النظر فى كيفية رؤيتنا للمستقبل . ومن ثم فالسؤال الذى يفرض نفسه هو :
o هل ننظر إلى المستقبل لكى نتنبأ به ونتكيف مع هذا التنبؤ ؟
o أم هل ننظر إلى المستقبل لكى نبنيه ونشكله بأنفسنا ؟

إن وجهة النظر الأولى تعكس رغبة القيادة التنفيذية فى النظر إلى المستقبل والتخطيط له سواء كان تخطيط طويل الأجل أم قصير الأجل ، ويتطلب ذلك التنبؤ بما قد يحدث فى المستقبل ، وما قد يطرأ على الظروف المؤثرة على المنظمة من تغييرات ، وذلك لكى تقوم المنظمة بالتكيف والتواؤم مع هذه التغييرات .
أما وجهة النظر الثانية، فتعكس رغبة القيادة التنفيذية في التنبؤ بأهداف المنظمة وفي تحديد دورها في المجتمع وفي رؤية طبيعة علاقتها بجميع الأطراف المتعاملة مع المنظمة.

ومن ثم فإن المستقبل قد يكون أحد شكلين:
الأول: المستقبل الذي نسايره ونتكيف معه والذي يحدث من خلال التنبؤ بما يحدث في البيئة وينعكس هذا فيما يطلق عليه "التخطيط قصير الأجل".
الثاني: المسقبل الذي نبنيه ونشكله بأنفسنا و الذي يحدث من خلال التنبؤ برسالة وأهداف ومسار المنظمة وينعكس ذلك فيما يمكن أن يطلق عليه "التخطيط الاستراتيجي".
ملامح التخطيط الإستراتيجى
يمكن القول أن ملامح التخطيط الإستراتيجى تتضمن السمات التالية :
 هو نظام متكامل يتم بشكل متعمد وبخطوات متعارف عليها .
 هو نظام لتحديد مسار المنظمة فى المستقبل ويتضمن ذلك تحديد رسالة المنظمة وأهدافها والتصرفات اللازمة لتحقيق ذلك والجهود الموجهة نحو تخصيص الموارد .
 هو نظام يتم من خلاله تحديد مجالات تميز المنظمة فى المستقبل وتحديد مجال أعمال وأنشطة المنظمة مستقبلاً .
 هو رد فعل لكل من نقاط القوة والضعف فى أداء المنظمة وذلك لتطوير وتنمية مجالات التميز والتنافس المتاحة أمام المنظمة فى المستقبل .
 هو أسلوب عمل على مستوى مجلس الإدارة العليا والإدارة التنفيذية وبشكل يحدد ويميز مساهمة كل مستوى ووظيفته داخل المنظمة .
 هو أسلوب تحديد العوائد والمزايا التى ستعود على جماعات أصحاب المصالح فى المنظمة ، سواء كانت اقتصادية أو غير اقتصادية وهو ما يبرر بقاء المنظمة .

التوصيف الخاطئ للتخطيط الإستراتيجى
إذا كنا قد تعرفنا على ماهية التخطيط الإستراتيجى فيمكن أن تقوم بشرح ما هو ليس بالتخطيط الإستراتيجى ، وذلك لإزالة أى غموض حول معنى التخطيط الإستراتيجى وبالتالى فإن التخطيط الإستراتيجى :
(1) ليس التنبؤ : فالتنبؤ هو امتداد طبيعي من الحاضر للمستقبل، والمتتبع للتغيرات التي تحدث يجدها قوية وجادة. فالظروف البيئية (السياسية والاجتماعية والتشريعية والاقتصادية ..الخ) تتغير بسرعة كبيرة ولا يمكن التنبؤ بها بشكل دقيق، بينما التخطيط الاستراتيجي هو محاولة لتصور شكل المنظمة في المستقبل وتحقيق هذا التصور.


(2) ليس تطبيق الأساليب الكمية فى التخطيط :
إن التخطيط الاستراتيجي هو محاولة للتحليل والبحث عن الأفكار والابتكار والإبداع والتعمق في ذات وشخصية المنظمة وثقافتها لبناء مستقبلها وهي أمور قد تبتعد عن الأساليب الكمية في التخطيط والتنبؤ.
(3) ليس قرارات تخطيطية طويلة الأجل فقط :
بل هي قرارات حاضرة أيضاً، فكثير من القرارات الاستراتيجية تؤخذ اليوم لأنها تؤثر في مستقبل ومصير المنظمة.

(4) ليس إنهاء للمخاطرة :
لطالما هناك مستقبل فهناك مخاطرة، إلا أن التخطيط الاستراتيجي يساعد المديرين على تقييم المخاطرة استناداً إلى معايير استراتيجية موجودة في الأهداف العامة ورسالة المنظمة وغيرها.
لماذا التخطيط الإستراتيجى ضرورة ؟
يعد التخطيط الإستراتيجى ضرورة وليس ترفاً لأنه يؤدى إلى الكفاءة والفعالية فى الأداء. ومن أهم مبررات استخدام التخطيط الإستراتيجى :
 يزود المنظمة بمرشد حول ما الذى تسعى لتحقيقه .
 يزود المسئولين بأسلوب وملامح التفكير فى المنظمة ككل .
 يساعد المنظمة على توقيع التغيرات فى البيئة المحيطة بها وكيفية التأقلم معها .
 يساعد المنظمة على تخصيص وتوزيع الموارد المتاحة وتحديد طرق استخدامها .
 يزيد وعى وحساسية المديرين لرياح التغيير والتهديدات والفرص المحيطة .
 يقدم المنطق السليم فى تقييم الموازنات التى يقدمها المديرون .
 ينظم التسلسل فى الجهود التخطيطية عبر المستويات الإدارية المختلفة .
 يجعل المدير مبدعاً ومبتكراً ويبادر بصنع الأحدث وليس متلقياً لها.

معوقات التخطيط الإستراتيجى:
(1) عدم رغبة المديرين أو ترددهم فى استخدام هذا الأسلوب :
وذلك لعدة أسباب:
أ) اعتقاد المدير بعدم توافر الوقت الكافي للتخطيط الاستراتيجي.
ب) اعتقاد المدير بأنها ليست مسؤوليته.
ج) اعتقاد المدير بأنه لن يكافأ على عملية التخطيط الاستراتيجي.
(2) البيئة الخارجية مضطربة مما قد يجعل التخطيط متقادماً قبل أن يبدأ:
وذلك للأسباب التالية:
أ) تغير سريع في عناصر البيئة القانونية والسياسية والاقتصادية ..الخ.
ب) ارتفاع تكلفة متابعة هذا التغيير عن قرب وبصورة مستمرة.
(3) مشاكل التخطيط الإستراتيجى تترك انطباعاً سيئاً فى ذهن المدير:
وذلك للأسباب التالية:
أ) مشاكل وضع نظام للتخطيط الاستراتيجي وغموضه لا تجعل المدير متقبلاً لللفكرة.
ب) مشاكل جمع البيانات وتحليلها لوضع الخطط الاستراتيجية لا تجعل المدير مقدراً لأهمية الفكرة.
ج) وجود خطأ في إدارة الخطط الاستراتيجية يجعل المدير يعتقد بأن الفكرة غير مجدية.

(4) ضعف المواد المتاحة:
ويتمثل ذلك في:
أ) صعوبة الحصول على المواد الأولية مع ضعف الموارد المتاحة.
ب) صعوبة جلب التكنولوجيا والأساليب الفنية.
ج) نقص في القدرات الإدارية.

(5) التخطيط يحتاج إلى وقت وتكلفة كبيرة:
وذلك للأسباب التالية:
أ‌) تستغرق المناقشات حول رسالة وأهداف الشركة وقتاً طويلاً من الإدارة العليا.
ب‌) الأمر يحتاج إلى كم هائل من المعلومات والإحصاءات المكلفة.


ونكمل ان شاء الله

ابو بدر

مهارات تحديد وصياغة الأهداف؟

تحديد الأهداف

تعتبر عملية تحديد الأهداف من أهم الوظائف الإدارية، وترجع أهميتها لأسباب عدة منها:
1- تحدد الأهداف الاتجاه العام للمجهودات الجماعية.
2- تساعد الأهداف فى وضع الخطط التنفيذية وفى توجيه القرارات.
3- تعتبر الأهداف الأسس لتحديد السياسات والاجراءات.
4- تسهل الأهداف عمليات الاتصال والتنسيق والمتابعة.
5- تعتبر الأهداف بمثابة دافع للأفراد نحو العمل.
6- تستخدم الأهداف كوسيلة لقياس الأداء والرقابة على التنفيذ.


نوع الهدف .................................................. .................المستوى الإدارى المختص

الرسالة .................................................. .............. .من اختصاص مجلس الإدارة

الأهداف العامة .................................................. . من اختصاص مجلس الإدارة

الأهداف المحددة ................................................ الإدارة العليا ومجلس الإدارة إلى حد ما

أهداف الإدارات العامة ........................................ الادارة العليا والإدارة الوسطى

أهداف الأقسام ............................................ الإدارى الوسطى

أهداف الأفراد ........................................... الإدارة الدنيا




القواعد المتعلقة بتحديد الأهداف

هناك العديد من القواعد اللازم مراعاتها فى عملية تحديد الأهداف أهمها :

الأولويات :
تحديد أولويات الأهداف واعطاء قيمة نسبية لكل هدف.

الوضوح :
أن تكون مفهومة ومحددة.

الواقعية :
أى ترتبط بمدى توافر الامكانيات وحجم ونوع الموارد المتاحة.


المرونة :
قابلة للتغيير مع اختلاف الظروف الداخلية والخارجية للمنظمة.

القياس :
أن تكون قابلة للقياس كلما أمكن ذلك.

العاملين :
أن يعاون تحقيق الأهداف وصول الأفراد العاملين إلى أهدافهم الشخصية.

قيم المجتمع :
أن تتفق والنظام القيمى للمجتمع وتوجهاته.


الأهداف القابلة للقياس :
لكى يكون الهدف قابل للقياس، يجب أن تتوافر العناصر الأربعة التالية :




وهذا يتطلب وضع معايير مثل :



قبـل انتهاء يـوم .....................
قبل انتهاء الأسبوع .....................
فــى يـــوم .....................
خـلال شهــر .....................



ربح مقــــداره .....................
زيادة الانتاج بنسبة .....................
وحدات انتاج قدرها .....................


مجالات الأهداف (النتائج) :
تختلف المجالات طبقاً لطبيعة عمل المنظمة، ومن المجالات على سبيل المثال :

العائد على رأس المال المستثمر :
الربح المرغوب يجب أن يتم قياسه بالنسبة للمال المستثمر وهو ما يوازى اجمالى الأصول التى تم تشغيلها فى المشروع.

نصيب الشركة من السوق :
أى مركزها التنافسى، فلابد أن تعرف الشركة موقفها من السوق ونصيبها.

الاستثمارات الرأسمالية :
لابد وأن تضع الشركة لنفسها أهدافاً فى مجالات الانفاق الرأسمالى.

الكفاءة الانتاجية :
يجب أن تضع الشركة أهدافاً فى مجال تحسين الكفاءة بمعنى :

• زيادة الناتج مع ثبات العناصر المستخدمة أو
• ثبات الناتج مع ثبات العناصر المستخدمة أو
• ثبات الناتج مع نقص العناصر المستخدمة.

كيف تحدد أهدافك؟

تحديد الهدف خطوة من عملية أكبر تسمى التخطيط وتشتمل عملية التخطيط على:
1. توفر المعلومات.
2. امتلاك القدرة والخبرة.
3. تحديد الهدف (أول الفكر آخر العمل).
4. توفير الوسائل والإمكانات التي نحتاجها لتحقيق الهدف.
5. تحديد زمان ومكان تنفيذ العمل ومراحله وخطواته.
6. تحديد من ينفذ كل خطوة من تلك الخطوات وإعداده لذلك.
7. الإشراف على التنفيذ والمتابعة والمراجعة والتقويم له باستمرار.

صفات دائمة لا بد من اكتسابها:
1- تربية النفس وتعويدها على التنظيم والتخطيط لأمور الحياة من خلال الأمور الآتية:
أ- ملاحظة هذا الجانب في الأمور التعبدية.
ب- إدراك أهمية الوقت وأنه أغلى الإمكانات المتاحة وأنه مورد لا يمكن تعويضه واستغلاله باستمرار الاستغلال الأمثل (لا يتوالد لا يتجدد لا يتوقف لا يرجع للوراء).
ج- ليكن شعارك (الكون منظم فلا مكان فيه للفوضى).
د – اجعل التنظيم والتخطيط لأمور حياتك سلوكاً دائماً تستمتع به وتعلمه من حولك.


2- عود نفسك أن يكون لكل عمل تؤديه قصد وغاية وهدف فالنفس كالطفل إذا تعودت شيئاً لزمته (ما ظننت عمر خطا خطوة إلا وله فيها نية – إني لأحتسب نومتي كما احتسب قومتي – أوقف الشمس) مكان الترويح في الحياة – إذا لم يكن لديك هدف فاجعل هدفك تحديد هدف لك يومي – اسبوعي – شهري – سنوي- لكل عقد من السنين – للحياة – فتعمل على استمرار لأهدافك أحلامك.

3- إرهاف الحواس وحسن توظيفها في الحياة – محدودية الحواس – خداع الحواس.

4- معرفة السنن الإلهية في تسيير الكون والحياة.
5- حياة القلب ويقظة العقل (في القلب شعث لا يلمه إلا الإقبال على الله وفيه وحشة لا يزيلها إلا الأنس به وفيه حزن لا يذهبه إلا السرور بمعرفته وصدق معاملته وفيه قلق لا يسكنه إلا الفرار إليه وفيه فاقة لا يسدها إلا محبته والإنابة إليه ودوام ذكره وصدق الإخلاص له ولو أعطي الدنيا وما فيها لم تسد تلك الفاقة أبداً.

6- التفاؤل الدائم والنظرة الإيجابية للمستقبل وعدم الوقوع فريسة للتشاؤم والإحباط – المشكلات فرص متاحة جديدة.

7- التخلص من صفة التردد والاضطراب وتنمية روح المغامرة والإقدام في الفكر والعاطفة – تقدم للأمام وإلا فستبقى سجين الآن (كلما كررت العمل نفسه فستحصل على النتائج نفسها فلا تهرم وأنت على رصيف الانتظار).

8- المرونة في التفكير والسلوك والتأقلم مع المستجدات والظروف من خلال تقليب وجهات النظر وتعدد زوايا الرؤية وعدم إغلاق الذهن أمام تعدد الاحتمالات يتيح لك تعدد الخيارات الممكنة والمتاحة لك للوصول لهدفك.

9- إذا فشلت في الإعداد لهدفك فقد أعددت نفسك للفشل.



ونكمل ان شاء الله

ابو بدر

جماعات العمل

أولاً : تعريف مجموعة العمل
ثانياً : أنواع الجماعات
ثالثاً : أسباب تكوين الجماعات
رابعاً : تماسك الجماعة
خامساً : استراتيجيات بناء فرق العمل
سادساً : خصائص التميز والفعالية لفرق العمل

جماعات العمل

أولاً : تعريف مجموعة العمل :
تعرف جماعات العمل بأنها مجموعة من اثنين أو أكثر من الأفراد متفاعلين مع بعضهم البعض فى أداء وظائف معينة لتحقيق هدف مشترك.

والتعريف السابق يحدد عدة خصائص تميز جماعة العمل وهى :

1- تتمتع مجموعة العمل بخاصية تميزها عن الجماعات بصفة عامة وهى أن قوتها الكامنة فى العمل تؤثر على الانتاجية ومستويات الأداء.

2- التوحد المكانى بمعنى أن تواجد فردين فى مكانين مختلفين من نفس المصنع أو المنظمة لا يشكلان مجموعة عمل على الرغم أنهما يعملان لتحقيق نفس الهدف، ويعنى هذا أن التفاعل الاجتماعى شرط ضرورى لجماعة العمل.

3- يتحتم وجود هدف مشترك لجماعة العمل فالتواجد المكانى للأفراد لا يكفى وحده لاطلاق لفظ جماعة العمل.
4- يجب أن يتوافر نوع من التلاحم والتناسق بين أوجه النشاط التى يمارسها أعضاء جماعة العمل، فسلوك الأعضاء يجب أن يشير إلى نوع من الانتظام يدل على أن كل فرد يتصرف فى إطار مجموعة من المبادئ التى تحكم العلاقات المتبادلة بين الأفراد.

5- جماعات العمل تربطها مجموعة من الروابط المستقرة والاهتمامات المشتركة، وينظم عملها مجموعة من القيم والأنماط المستقلة التى توجه سلوك أعضائها وتعطى معنى ومضمون واضح، حتى ولو تم ذلك بصورة غير رسمية.

6- التجمعات الطارئة من الأفراد لا يمكن اعتبارها جماعة بالمفهوم السابق، وذلك لأن الأفراد فى تلك التجمعات لا تتوافر لديهم مشاعر راسخة تجاه بعضهم البعض، حتى لو توافرت بعض أنواع المشاعر فإن التداخل الذى يتم فيما بينهم لا يكون ذا معنى محدد، فأى تجمهر بين عدد من الأفراد لا يربطهم بأى نوع من الروابط سوى الموقف أو الظروف التى يواجهونها لحظياً يخرج من مفهوم جماعة العمل.

ثانياً : أنواع الجماعات :

هناك العديد من التقسيمات للجماعات ونناقش فيما يلى أهم هذه التقسيمات.
- الجماعات الرسمية.
- الجماعات غير الرسمية.
1 – الجماعات الرسمية :

يطلق لفظ الجماعة الرسمية على تلك الجماعات التى تنشأ بمقتضى قرار من سلطة رسمية أو قانونية بغرض تحقيق هدف معين أو لتولى بعض الأعمال التى تفوض إليها، هذه الجماعات تكون من النوع المخطط لها تنظيم واضح يحدد دور كل فرد والواجبات المسندة والعلاقات التى تقوم بينه وبين رؤسائه وزملائه ومرؤسيه.
أى أن الخصائص التى تميز الجماعات الرسمية :
- يتم توصيف العلاقات بين أعضائها بشكل رسمى من خلال الهيكل التنظيمى، وبطاقات الوصف الوظيفى لأعضائها.
- تتضمن كل من الرئيس والمرؤسين.
- تنصب على أداء العمل الوظيفى للجماعة.

2– الجماعات غير الرسمية :

تنشأ الجماعات غير الرسمية نتيجة للتواجد المكانى للأفراد فى مكان واحد مدة طويلة من الزمن لاشباع بعض الحاجات للأفراد والتى تشبع من خلال التنظيم الرسمى. فيلجأ الأفراد إلى تكوين مجموعة من العلاقات خارج إطار العلاقات المحددة رسمياً.

الجماعات غير الرسمية تتكون تلقائياً. دون تدخل مباشر من الإدارة بين العاملين لمجرد اتفاق أعضاء المجموعة فى المشاعر والمواقف أو الرغبة المشتركة لاشباع حاجات فكرية أو اجتماعية من خلال تبادل المعلومات والتوقعات أو لتحقيق قوة ضغط على الإدارة لتستجيب لمطالب مشتركة معينة.

ثالثاً : أسباب تكوين الجماعات :

ما الذى يدعو الأفراد إلى الانضمام لجماعات معينة؟ تدعونا والإجابة عن التساؤل السابق إلى استعراض مجموعة الأسباب التى تدفع الأفراد لتكوين الجماعات، ومدخلنا إلى تلك الإجابة يتلخص فى أن السلوك الإنسانى هو سلوك هادف يهدف لاشباع حاجات معينة، والجماعة توفر المناخ الذى يسمح للأفراد بإشباع تلك الحاجات من خلال تفاعلهم وانضمامهم وممارستهم لأنماط السلوك المتنوعة.

وتتوقف فعالية الجماعة بالنسبة لأفرادها فى مقابلة الفرد لمجموعة المكاسب أو المكافآت والاشباعات التى يحصل عليها خلال انضمامه لجماعة معينة، والتكلفة والضغوط التى يتحملها فى سبيل ذلك ويمكن التعبير عن محصلة هذه المقابلة برصيد مكافآت واشباعات مرتفعة مع تكلفة منخفضة، أو مكافآت وإشباعات منخفضة وتكلفة عالية.



ويرجع ظهور ونشأة الجماعات إلى الأسباب التالية :
1- الحاجة للشعور بالأمن والأمان.
2- الحاجة الاجتماعية.
3- الحاجة إلى التقدير واثبات الذات.
4- المشاركة الوجدانية وتفهم المشاعر.
5- ترشيد السلوك الفردى.
6- إتاحة فرص الخلق والابداع والابتكار.
7- الدعم والتاييد وحل مشكلات العمل.
8- حماية الأعضاء.
رابعاً : تماسك الجماعة

مفهوم تماسك الجماعة :
يعبر مفهوم تماسك الجماعة عن الروح الجماعية التى تتحلى بها الجماعة حيث يشعر الفرد بميل شديد إلى كل فرد آخر، ويزداد شعوره بالجماعة أى الكل، وبمعنى آخر يقصد بتماسك الجماعة مدى التقارب أو الوحدة فى أهداف وسلوك واتجاهات أفرادها ويشارك فيها الكل بشكل متماسك وينظر إلى غير الأعضاء فيها على أنهم تهديد لها. وينمو شعور التماسك عبر فترة طويلة من الزمن، وعندما تحين الفرصة للعمليات الاجتماعية والتفاعل تظهر قواعد مقبولة من السلوك.
ويعد تماسك الجماعة نتيجة وليس سبب فهو نتيجة لمجموعة من القوى المؤثرة داخلياً وخارجياً فى الجماعة، وكلما زاد التماسك كلما أصبحت فرصة الجماعة فى البقاء والاستمرار والوصول إلى الأهداف أكثر وعلى العكس كلما قل التماسك فى الجماعة كلما كانت الفرصة أمامها لكى تبقى وتستمر ضعيفة.

وهناك عوامل تؤثر فى زيادة درجة التماسك فى الجماعة وهى :
(1) الاتفاق حول أهداف الجماعة.
(2) استمرار التفاعل بين أفرادها.
(3) الجاذبية الشخصية لأعضائها وتوافر الثقة المتبادلة والتكافل بين أفرادها فتزداد الرغبة الشخصية بالعمل مع بعضهم البعض.
(4) التنافس بين الجماعات يؤدى إلى زيادة تضافر أعضاء الجماعة لتحقيق الهدف المشترك.
(5) التقويم الإيجابى، فالتقدير الإيجابى من جانب الإدارة يودى لرفع قدرة الجماعة فى عيون أعضائها ومن ثم يزداد شعورهم بالفخر للانتماء إليها.

خصائص وصفات الجماعات المتماسكة :

تتميز الجماعات المتماسكة بعدة خصائص تميزها عن غيرها من الجماعات منها:
- استبدال النزعة الفردية والتى تتصف بصفة الاهتمام بالذات بالمفهوم الأشمل وهو الشعور بقيمة العمل الجماعى فتعلوا أهداف الجماعة المشتركة عن الأهداف الفردية للأعضاء ويشيع استخدام لفظ نحن بدلاً من أنا بين الأعضاء.
- اشاعة روح المسئولية الجماعية فينمو شعور الفرد بأنه مسئول عن عمل الجماعة ككل وليس عن عمله فقط حتى يتسنى للجماعة تحقيق أهدافها. أى أن المسئولية تضامنية.
- زيادة الاحساس والشعور بالفخر لدى الأفراد لانتمائهم إلى هذه الجماعة ويتولد هذا الاحساس نتيجة التميز والارتقاء بمستوى الأداء داخل الجماعة ومنشأ هذا أن الجماعة المتماسكة تتمتع بدرجة عالية من التنسيق بين أنشطة أفراد الجماعة بدرجة عالية من الفعالية تؤدى فى النهاية إلى تحقيق نتائج متميزة والوصول إلى الأهداف.
- أعضاء الجماعات المتماسكة يزاد لديهم الشعور أنهم فى مركز متفوق عن الجماعات الأخرى المتماثلة، وهذا من شأنه أن يؤدى إلى ارتفاع الروح المعنوية بين أعضائها مما يجعل كل فرد يؤدى واجبه على أحسن وجه.
- تتميز الجماعات المتماسكة بما نطلق عليه جاذبية الجماعة أى أن هناك جذب مستمر وقوى بين الجماعة وأعضائها وينبع هذا من قدرة الجماعة على اشباع حاجات أعضائها ومقدار ولاءهم وانتماءهم لها.
- زيادة درجات الولاء لدى أفراد الجماعة نحو الجماعة ونحو أهدافها، فعضوا الجماعة لا يخون أهداف الجماعة ولا يسعى لتفككها بل يتمتع بولاء كامل يدفعه إلى بذل الجهد.
- زيادة عنصر المبادأة لدى أفراد الجماعة واقتراح الوسائل التى تمكنهم من حل مشكلاتهم وتحقيق أهدافهم والمبادأة تتجاوز حد المطلوب أى أن الفرد يبادئ بالاقتراح والتجديد والابتكار وحل المشكلات وذلك منبعه تماسك الجماعة.

خامساً : استراتيجيات بناء فرق العمل

تعريف الفريق :
- يعرف الفريق أنه مجموعة من الأفراد يشتركون فى أداء عمل واحد ويعتبر كل واحد منهم مسئولاً عن جزئية معينة من جزئيات هذا العمل، ولديه تعاطف وانتماء لهذا العمل مما ينتج عنه سهولة فى الأداء ورضا عن هذا العمل، ولا تستطيع مجموعة عمل ان تعمل معاً كفريق إلا بعد أن يعرف كل فرد من أفراد هذه المجموعة دوره ودور الآخرين الذين يتعاملون معه فى نطاق الفريق، ومن الضرورى أن يكون لديه الرغبة فى التعاون مع بقية الزملاء فى نطاق هذا العمل، فإذا توفر هذين الشرطين فإنه من الممكن تكوين فريق عمل قادر على أداء المهمة وتحقيق الهدف والاستجابة الاختيارية لمتطلبات العمل بما يحقق روح الفريق.

- ويعرف فريق العمل (أنه عدد محدود من الأفراد ذوى مهارات متكاملة، يلتزمون بغرض مشترك وأهداف فى الأداء وأسلوب الاقتراب يحاسبون بعضهم عليها وفقاً لقواعد مشتركة ويتميز هذا الفريق بخصائص: التكامل – التوجه نحو العميل – توافر المعرفة والمعلومات – سرعة الاستجابة – الاستعداد للعمل والانتاج).

- ويهدف فريق العمل أساساً إلى أداء العمل على أعلى مستوى، وينبنى على منهج الخطوة خطوة بالاتفاق على : الأهداف – تعريف الأدوار والمسئوليات – تطوير جداول زمنية واقعية للأداء – تقويم النتائج.
وتعتمد فرق العمل فى ظل الإدارة الحديثة وعصر المعلومات والتكنولوجيا على الهيكل غير الرسمى حيث يتم تشكيل فريق العمل متضمناً عمال وفنيين وإداريين وموردين وحتى عملاء، وبعد إنجاز العمل المطلوب أداؤه ينفض الفريق ليعاود التشكيل بشكل جديد طبقاً لمهام العمل المطلوب أداؤه، وهذا ما يعرف – بالتنظيم المتكيف، واستخدام نظم معلومات بواسطة الحاسب الآلى يسهل تكوين فرق العمل ويحقق التكامل والتنسيق داخله وصولاً لأفضل أداء لتحقيق الأهداف المكلف بها.

بناء وإدارة فرق العمل :

يتطلب بناء وإدارة فرق العمل استراتيجيات متعددة تنقسم إلى :
أولاً : الاستراتيجيات غير الرسمية :

ويقصد بها تلك الاستراتيجيات التى لا تتطلب تغيرات فى البناء والسياسات أو الاجراءات ويهتم معظمها بالاعتبارات الشخصية للعاملين والإداريين ومن أهمها:
1 – إعداد فريق عمل نموذجى :

لتشجيع وتطوير فرق العمل يجب عرض تجارب نموذجية ومد أعضاء الفريق بكافة المعلومات عن الأفكار والسلوكيات التى يجب اتباعها بدقة. مع التركيز على التلاحم واقتسام الأفكار والاهتمامات بين أعضاء الفريق وقائد الفريق.

2 – تطوير شكل العمل الجماعى :

يجب على قائد الفريق أن يهتم بتنشئة سلوك محدد بين مجموعة الأعضاء بهدف العمل معاً بفعالية ومستوى سلوكى متوقع، ويجب على القائد أن يحدد ما يأمله من الأفراد.

3 – تشجيع التعاون والتفاعل والسلوك المنبسق :
يجب تشجيع التعاون والتفاعل بين أعضاء الفريق أكثر من تشجيع التنافس، فيجب على المدير اشراك الموظفين فى مشروعات مشتركة تتطلب تدخل أشخاص متعددين.

4 – تقليل التنافس والاحتكاك داخل الفريق :
على الرغم من أن التنافس عمل صحى فى منظمات الأعمال إلا أنه يمكن أن يدمر روح الفريق لدى الأفراد، فمن الصعوبة بمكان أن يتعامل الموظفون كأفراد فريق واحد إذا كان طابع المكافأة فى المنظمة فردى، فالمنافسة بين رجال البيع مثلاً تدمر روح الفريق إذا كانت سياسة الشركة أن تكون هناك مكافأت فردية لرجل البيع المتميز.

5 – تشجيع المنافسة مع فرق العمل الأخرى :
لتشجيع العمل الجماعى ومساندة الجماعة ضد أى تهديد خارجى، والمنافسة تعطى حماساً أكبر عندما تكون خارج نطاق نفس المنظمة، فهى تزيد من روح الجماعة داخل كل منظمة تنافسية.

6 – الحفاظ على قنوات اتصال مفتوحة :
نظام قنوات الاتصال المفتوحة بين المدير وأعضاء الجماعة يساعد على مواجهة وحل المشكلات فى وقت مبكر قبل أن تتحول إلى معوقات ويساعد هذا فى الحفاظ بروح الفريق ورفع مستوى الأداء والانتاجية.

7 – المشاركة فى المعلومات :
أحد مميزات الفرق الفعالة هى اشتراك أعضاء الفريق بالمعلومات، فلا توجد أسرار أو جداول عمل غير معلنة، ويمكن أن يساعد القادة فى عملية بناء الفريق بمشاركة أعضاء الفريق بالمعلومات الواردة والتى يحتاجون إليها لأداء مهام عملهم، وهذا الانفتاح يخلق قدراً كبيراً من الثقة المتبادلة بين جميع أفراد الفريق ويكون لهذا أثراً إيجابياً فى تماسك الجماعة.

8 – تشجيع وتوفير المساندة العاطفية :
يشمل العمل الجماعى الجيد التأييد العاطفى للأعضاء ويأخذ التأييد أشكالاً مختلفة كتشجيع الأفكار المطروحة، والاستماع إلى مشاكل أعضاء الفريق، أو تقديم المساعدة فى المشاكل الفنية المعقدة.
9 – تحقيق العدالة والمساواة بين الأعضاء :

يجب على قائد الفريق أن يحيد مشاعره ويلجأ إلى تطبيق مبدأ الجدارة فى تقييمه لأعضاء الفريق ويبتعد عن التحيز الشخصى، وتعنى المساواة إيجاد فرص متساوية لكل عضو من أعضاء الفريق للحصول على المكافآت ما دام يعمل بكفاءة ويبذل الجهد فى الوصول إلى الأهداف المخطط لها بمستويات الجودة الكلية المطلوبة.

10- العمل على جذب الأفراد المنعزلين وضم أعضاء جدد :
يجب أن يعمل قادة الفرق على جذب الأفراد المنعزلين إلى التفاعل الاجتماعى الجماعى، وبهذا يزداد العمل الجماعى، ويجب تقديم العاملين الجدد بعناية لباقى المجموعة حتى يسهل إذابتهم فى وحدة العمل.

ثانياً : الاستراتيجيات الرسمية :

هذه الاستراتيجيات تتطلب إحداث تغيرات فى البناء والسياسات والاجراءات وهى تغيرات إدارية تتطلب تجاوب إدارى (مثل تقديم حوافز جماعية ..).
1 – قيادة تؤمن بروح الفريق :
ينمو العمل الجماعى حين يتجه أعضاء الفريق إلى هدف عام واحد ويتحقق ذلك عن طريق جعل العمل هو الرئيس، وتتكامل هذه الفكرة مع أسس ديناميكية الجماعة، فالعلم لتحقيق هدف عام يرفع كفاءة الجماعة، ويساعد القائد الجماعة على ملاحظة ومعرفة أساليب تحقيق هذا الهدف.
والأسلوب العملى لمساعدة الجماعة فى معرفة الأهداف العامة هو إقامة اجتماعات للجماعة بهدف وضع أهداف واستراتيجيات (طويلة المدى) ويجب أن تكون النتيجة المرجوة من هذه الاجتماعات هى توعية أعضاء الجماعة بالأهداف العامة. خلال تلك الاجتماعات يتم الاجابة على عدد من الأسئلة: من أين نقاد كمجموعة؟ من نحن؟ ما العمل الذى نحاول اتمامه؟

2 – تحقيق التقارب الطبيعى بين الأعضاء
:
يتقدم العمل الجماعى حينما يكون أعضاء الجماعة متقاربين ويستطيعون الاتصال ببعضهم البعض، ويتم الاتصال البصرى فى حالة التواجد فى حيز ومكان واحد. وللاتصال البصرى مزايا فالتفاعلات غير الشفهية تؤثر فى فعالية الجماعة. ويشمل التقارب مشاركة أعضاء الفريق فى غرف المؤتمرات – قاعات الطعام – قاعات البحث.

3 – استخدام الدوافع الجماعية :

تعتبر المكافآت الجماعية أحد الأساليب الهامة لتشجيع العمل الجماعى حيث أن نجاح أى فرد داخل الجماعة يعد انعكاس لجهد الجماعة ككل، واحد الأساليب الأكثر شعبية للتحفيز الجماعى مكافأة المجموعة ذات الأداء الجيد مادياً.

4 – تطبيق أسلوب التناوب بالنسبة للقيادة والوظائف :

يتيح أسلوب تناوب القادة الفرصة لكل عضو لتعلم مهارات التعامل مع المشكلات المتعلقة بقيادة المجموعة واتخاذ القرارات، ويطبق أسلوب تناوب القادة بصورة أكبر على نطاق المستوى الأول للإدارة بين المجموعات المتخصصة والفنية أكثر من المستوى التنفيذى.
والأسلوب الآخر للتناوب يسمى التناوب الوظيفى ويعنى إعطاء أعضاء الفريق الفرصة لتناوب الوظائف وهذا يساعد فى التعرف على الوظائف ككل، والتناوب يسمح بالتعاون والعمل الجماعى بأسلوب متميز.

5 – المشاركة وتبادل الأفكار :

يعد مناخ المشاركة واقتسام وتبادل الأفكار مناخ صحى لتطوير العمل الجماعى ويتطلب ذلك مستوى عال من التعاون والدعم من قادة الفرق.

6 – تمييز الفريق باستخدام الرموز الخاصة :

تعد العلامات التجارية والرموز والشعارات أحد العوامل الفعالة فى بناء الفريق وتتمثل فى (ارتداء زى خاص – استخدام الملصقات وكروت الأعمال ...) كما أن الشعارات والأنشطة الاجتماعية الرمزية تؤكد وتبنى وحدة الفريق.

7 – متابعة أداء الواجبات والمحافظة على الحقوق :

متابعة القادة لأعضاء الفريق من خلال التزامهم ودورهم فى تحقيق الأهداف يؤثر بصورة إيجابية على العمل الجماعى، فيجب على القائد مراجعة الأداء فى الوقت المحدد كذلك متابعة انتفاع الأفراد من الرعاية العلاجية المتقدمة، احتمالات الترقى، وهذا من شأنه أن يدعم الثقة المصداقية بين القادة وأعضاء الفريق.

8 – النقد الذاتى البناء :
اتباع أسلوب النقد الذاتى ونقد افراد الجماعة بعضهم البعض نقداً موضوعياً بناء يؤدى إلى الشعور بالتقارب والاهتمام المتبادل وتطوير اساليب التنفيذ، لذا فالنقد يشكل جزء هام من برامج التدريب الخاص ببناء الفريق.

9 – الاستمرارية العضوية طويلة المدى :
تعد هذه الاستراتيجية والتى تمل فى استمرار عضوية الفرد للجماعة فترة زمنية طويلة هى أحد دعائم الأسلوب اليابانى لتحقيق تجانس فرق العمل حيث أنها تدفع أفراد الفريق للتكيف مع فكرة قضاء مستقبلهم معاً كفريق، وهذا بدوره يؤدى للترابط الشخصى.

والآن بعد استعرضنا لاستراتيجيات بناء وإدارة فرق العمل نود أن نحدد مجموعة من السمات أو الخصائص التى تجعلنا نطلق لفظ التميز على فريق من فرق العمل.

سادساً : خصائص التميز والفعالية لفرق العمل :

يمكن أن نصف الفريق المتميز الفعال والذى نسعى للوصول إليه لدفع عجلة النمو والتطور فى شتى المجالات أنه :
- فريق عضوى كل عضو فيه له دور يتكامل مع الأدوار الأخرى لباقى الأعضاء.
- يقوم على المشاركة الايجابية بين كل أعضاءه.
- يدار ذاتياً من خلال أعضاءه.
- يتمتع بالاستقلالية فى اتخاذ القرارات من المنظمة.
- يرتبط بفلسفة المنظمة وخططها الانمائية وتحقيق أهدافها.

يتمتع هذا الفريق بمجموعة من الخصائص وهى:

الإدارة الذاتية :

وهى تفيد الفريق فى حالتى الاستجابة السريعة لمتطلبات الابداع وتدعيم العلاقات والفرق المتميزة لا تبنى على ما تحقق بالاجماع بل التوفيق بين الآراء المتعارضة حيث أن عدد الآراء يساعد على خلق جو مناسب للعملية الابداعية.

التجديد والتفوق الذاتى :

لا توجد قوالب تفكير جامدة لهذه الفرق بل الأساس هو التفكير الحر الخلاق وهذا من شأنه التجديد المستمر فى الآراء والأفكار وإتاحة الفرصة للتفاعل والتمازج بين أعضاء الفريق، وعلى الفريق أن يسمى ويطور نفسه بشكل دائم.
المشاركة هى دعامة فرق العمل الجيدة فلا توجد فرق عمل تعمل معاً فى صورة امتزاج وتكامل نحو تحقيق هدف مشترك دون أن يكون هناك مشاركة من جميع أعضاء الفريق فالمشاركة هى الوحدة والتكاملية، وينبع منها الاحساس أن الكل فى واحد، واحساس الفرد بالمشاركة الحقيقية الفعالة فى التخطيط وتحديد الأهداف واتخاذ القرارات هو الطريق إلى بذل المزيد من الجهد ومحاولة الارتقاء والتنافس الايجابى نحو إبراز المهارات، بالاضافة إلى زيادة احساس الفرد بالانتماء إلى جماعة العمل.

اتخاذ القرارات جماعية :

وتتجلى المشاركة فى اتخاذ كافة القرارات التى تمس الحياة الوظيفية واليومية والمستقبلية لفرق العمل. وهذا من شأنه أن يدعم أعضاء الفريق القرارات التى شاركوا فى صنعها وتنفيذها بشكل مثالى للوصول إلى أفضل النتائج، وذلك يؤدى إلى جودة القرارات المتخذة، والمقصود هنا بالمشاركة فى اتخاذ القرارات ليس فقط جماعية القرار بل الوصول إلى جميع الأفكار والآراء المتباينة لكافة القرارات التحويلية والتسويقية والانتاجية والخاصة بشئون الأفراد من الناحية المالية والإدارية والاقتصادية لاختيار أفضل القرارات الذى يتناسب مع الموارد المتاحة لفريق العمل، والتى تتناسب مع التقدم التكنولوجى، والمتغيرات البيئية المختلفة فحياة المنظمات وبالتالى فرق العمل سلسلة من اتخاذ القرارات التى تتراوح بين القرارات الثانوية أو الأولية – اليومية – وتلك القرارات الاسترايتجية والتى تمس حياة المنظمة واستمرارها لفترات زمنية طويلة ومستقبلة.

تحديد الهدف :

تحديد ووضوح الهدف هو أحد مقومات النجاح الأساسية لفرق العمل، فالهدف الواحد بتوقيت زمنى ومعايير قياسية هو المحرك لنشاط فرق العمل وتنظيم وتنسيق أنشطتها وتخصيص مواردها، وتعد المشاركة فى اتخاذ القرارات وتحديد الهدف هى الضمان الأكيد لتوجيه وتوحيد الجهود الجماعية لفرق العمل فى سبيل الوصول إليه. مع السيطرة المتمكنة على أساليب وطرق الوصول إليه فى التوقيت الزمنى المحدد. بدون أهداف واضحة محددة تشيع الفوضى والارتجالية والتخبط وضياع الوقت والجهد وسوء استثمار الموارد المتاحة ويصبح العمل غير ذا جدوى.

تبادل المعلومات :

يعد تبادل وتكامل المعلومات والتى تخص القيام بالعمل أو العلاقات مع الإدارة أو عناصر البيئة الخارجية دعامة أساسية لتميز فرق العمل. وتسهيل مهمتها فى سبيل تحقيق أهدافها، وتساهم المعلومات فى رفع جودة القرارات التى تأخذها الفرق مع ملاحظة أن تكون المعلومات حديثة ودقيقة ومن مصادرها الأولية، وهذا يحمى الفرق من ضياع الوقت والجهد والشائعات. ويدعم الثقة بين أعضاء فرق العمل وقيادتها، ويساهم فى رفع كفاءة الأداء.

التعبير عن المشاعر والتفاعل الوجدانى :

لكى يتحلل أعضاء فريق العمل من مشاعر التوتر والمشاعر السلبية تجاه المواقف المختلفة لابد أن يشيع مناخ يسمح بتبادل المشاعر والقدرة على التعبير عنها سواء أكانت سلبية أو إيجابية، وهذا من شأنه أن يزيد من ترابط أعضاء الفريق وتوحدهم فى مواجهة المواقف، ويزيل اسباب الخلافات والمشكلات ويمنع ظهور بوادر الاحتكاكات بينهم، والتفاعل الوجدانى حاجة من حاجات البشر واشباعها ضرورة داخل فريق العمل الواحد.

توفير مناخ الثقة والمصداقية :

يتطلب التعبير عن المشاعر والتفاعل الوجدانى قدراً كبيراً من الثقة والمصداقية بين أعضاء الفريق الواحد، فإذا توافر مدى أعضاء الفريق الواحد الشعور بالانتماء لروح الفريق والتوحد لتحقيق هدف محدد شاركوا فى وضعه ويشاركوا فى اتخاذ القرارات، وإذا كانت الإدارة تتولى امدادهم بكافة المعلومات التى تسهل قيامهم بالعمل، وإذا اتيحت لهم الفرصة للتفاعل والتعبير عن مشاعرهم دون قيود. نكون فى مناخ عمل صحى يتمتع بدرجة عالية من المصداقية والثقة فلا يوجد فريق عمل متكامل فعال يفتقد لتلك الخاصية.

العدالة والمساواة والفروق الفردية :

الثقة والمصداقية تتطلب توفير العدالة والمساواة بين أعضاء الفريق فالكل فى واحد، والمعايير الموضوعية لقياس الأداء والوصول إلى تحقيق الأهداف هى المعيار العادل للمكافآت.

المبادأة وتشجيع روح الابتكار :

لمواكبة التغيرات المحلية والعالمية يجب أن يتوافر قدراً كبيراً من الأفكار الابداعية الخلاقة لدى أعضاء فريق العمل، ويجب أن يتيح مناخ العمل الفرصة لتلك الأفكار أن تنطلق فالإدارة الذاتية لا تلجأ إلى كبت الأفكار بل تنميتها وتطويرها وتنقيتها وتجريبها بشكل يضمن لها أقصى عائد وأقل تكلفة سواء فى الوقت أو استخدام الموارد المتاحة، ويتميز أعضاء الفرق الجيدة بتوافر عنصر المبادأة، فالعضو لا يؤدى فقط الواجبات والالتزامات التى توكل إليه بل يعمد إلى تطوير وتنمية أساليب الأداء ويبادر بطرح الأفكار الجديدة.

شبكة اتصالات مفتوحة :

قنوات الاتصال المفتوحة هى المرآة الحقيقية لفرق العمل ومقياس مدى نجاحه وفاعليته، فجميع عناصر أو خصائص التميز السابق ذكرها بدءاً بالإدارة الذاتية، والتجديد، والمشاركة، والتفاعل الوجدانى، وجو الثقة والمصداقية، والعدالة والمساواة، والمبادأة وروح الابتكار، جميعها تحتاج إلى جهاز إرسال واستقبال حساس ونقى وقنوات اتصال مفتوحة بين جميع أعضاء الفرق وبينهم وقيادة الفريق والإدارة ويمكن أن نشبه فريق العمل بغرفة عمليات تتولى مهمة واضحة المعالم وتنفذ بدرجة عالية من الدقة والرغبة صوب هدف محدد ومقنع وعادل لجميع أعضاء الفريق. والاتصال يمكن من استشعار نبض أعضاء الفريق تجاه العمل وتجاه المتغيرات الداخلية الخارجية المؤثرة وتجاه التفاعل بينهم وبين بعضهم البعض وبينهم وبين الإدارة مع توفير القدرة على معالجة أى انحرافات تعرقل الوصول للهدف ورؤية نواحى القصور والضعف، وهى ما نطلق عليه التغذية العكسية.

القيادة :

تلك السيمفونية الرائعة للعمل الجماعى تتطلب مايسترو قادر على التنسيق بين جميع أفراد الفريق وبين الأنشطة المختلفة، قادر على جذب وتوحيد ومزج أهداف العمل وأهداف فريق العمل، قادر على توفير جو عمل أو مناخ عمل إيجابى صحى يضم النقيضين الحرية والالتزام، مناخ عمل ينمى ويطور ويطلق الأفكار الحديثة ويغير طبقاً لمتطلبات السوق، ويستثمر الموارد المتاحة أفضل استثمار ممكن باستخدام الأساليب المتقدمة سواء أكانت إدارية أو تكنولوجية.
قائد الفريق يشبع احتياجات الأفراد ويحقق أهداف العمل فى نسيج متكامل أنه قائد المستقبل وقيادة المستقبل تتطلب رؤية خاصة.



ونكمل ان شاء الله

ابو بدر

تعلم كيف تفوض Know How To
Delegate

ماذا يعنى التفويض ؟

تتمثل الاستراتيجية الثانية فى الإدارة الجيدة للوقت فى إتقان فن التفويض، فماذا يعنى التفويض ؟
يعنى التفويض النقل المؤقت للصلاحيات من شخص فى مستوى إدارى معين إلى شخص آخر فى مستوى إدارى أدنى.
ويرتبط بمفهوم تفويض السلطة ثلاثة اعتبارات رئيسية هى :
• عندما يقبل الطرف الثانى التفويض فإنه يلتزم بأداء الواجبات التى يكلفها به رئيسه، ويمارس الصلاحيات اللازمة لأدائها، ويصبح مسئولاً أمام رئيسه عما يقوم به من أعمال.
• أن تخلى الطرف الأول عن صلاحيات القيام ببعض المهام أو الأنشطة لا يعنى تخليه عن المسئولية عنها، ومن ثم فإن تفويض السلطة لا يعنى تفويض المسئولية.
• أن لصاحب السلطة الأصلى الحق فى استردادها فى أى وقت، وذلك إما لفشل الطرف الثانى فى القيام بالمهام التى استندت إليه على الوجه المرغوب، وإما لانتفاء الغرض من عملية التفويض، فتفويض السلطة فى نهاية الأمر يعنى التخلى المؤقت عن بعض الصلاحيات.




خمسة أسئلة رئيسية لضمان التفويض الفعال

السؤال الأول : لماذا التفويض ؟•

الإجابة :
• تفرغ المسئول للقضايا الهامة.
• إدخار الوقت لأنشطة التخطيط.
• التوزيع العادل لعبء العمل.
• سرعة اتخاذ القرارات وحل المشكلات.
• زيادة جودة اتخاذ القرارات.
• توفير فرص تنمية مهارات المرءوسين.
• رفع الروح المعنوية للمرءوسين.
• تنمية روح المشاركة والعمل الجماعى.

السؤال الثانى : ما الذى يجب تفويضه ؟

• الإجابة :
• المهام ذات الأولوية المحدودة (ج ، ب).
• المهام الروتينية التى تستغرق وقتاً طويلاً نسبياً.
• المهام التى تساعد على تنمية المرءوسين.
• المهام التى يمكن للمرءوسين القيام بها بشكل أفضل.
• المهام ذات العلاقة بالمسار الوظيفى للمرءوسين.

السؤال الثالث : لمن يجب التفويض ؟

• الإجابة :

• الفرد الذى يمتلك القدرة على أداء المهام موضع التفويض.
• الفرد الذى يتوافر لديه الرغبة فى أداء المهام موضع التفويض.
• الفرد الذى يمتلك السمات الشخصية لتحقيق النتائج المتوقعة من وراء التفويض.
• يجب توخى الحذر والموضوعية فى اختيار الأشخاص الذين تسند إليهم المهام والصلاحيات موضع التفويض.
• من المهم معرفة نقاط القوة والضعف لدى المرءوسين.

السؤال الرابع : كيف يمكن التفويض ؟•

الإجابة :
• التحديد الدقيق للمهام المراد تفويضها.
• تعريف المرءوسين بكيفية الأداء الفعال لهذه المهام.
• تزويد المرءوس بالسلطات اللازمة لأداء المهام المفوضة.
• وضع معايير أو توقعات لمستويات الأداء المرغوبة.


السؤال الخامس : ما هى ضمانات التفويض الفعال؟

• الإجابة :
• التعرف على نقاط القوة والضعف فى المرءوسين.
• إظهار الثقة فى المرءوس وقدرته على إنجاز المهام الجيدة.
• مقاومة الشعور بأنك ستحصل على أفضل النتائج بالتفويض.
• ممارسة مزيد من الضغط عند الحاجة.
• المتابعة المستمرة لاستخدام المرءوس للصلاحيات والتعرف على مستويات الأداء.
• إظهار الاستعداد لتقديم المساعدة للمرءوس عند الحاجة.
• المكافأة عن الاستخدام المميز للتفويض.
• إظهار القدرة على استرجاع الصلاحيات عند الحاجة.


تعرف على مهاراتك التفويضية :

للتعرف على مهاراتك فى ممارسة التفويض راجع التمرين الذى يحمل هذا العنوان فى نهاية هذه الوحدة، واستخلص منه خطة عمل تنفيذية Action Plane لتطوير قدراتك فى هذا المجال الحيوى حتى ترفع من قدرتك على إدارة واستغلال وقتك عملك.

تعلم كيف تدير الاجتماعات بفاعلية مع أعضاء فريقك

الاجتماعات سلاح ذو حدين، حيث تساعد الإدارة الفعالة للاجتماعات فى تحقيق العديد من المزايا مثل تبادل الخبرات وتوفير الرؤية المشتركة وتنمية العلاقات الشخصية وسرعة تنفيذ القرارت. فى المقابل، تؤدى الإدارة غير الفعالة للاجتماعات إلى إهدار الوقت وضعف جودة القرارات وبطء التنفيذ، بالإضافة إلى ارتفاع التكلفة.

مظاهر الاجتماعات الفعالة :

• وجود حاجة إلى الاجتماع من حيث المبدأ.
• الإعداد والتحضير المسبق للاجتماع.
• وضوح الهدف من الاجتماع.
• وجود جدول أعمال وإطار زمنى للموضوعات.
• بدأ الاجتماع فى الوقت المحدد.
• عدم الانحراف عن موضوع الاجتماع.
• القيادة الفعالة للجلسة.
• المشاركة الايجابية للأعضاء.
• التعامل مع الأنماط السلبية من السلوك.
• التوصل إلى نتائج محددة.
• التقيد بجدول الاجتماع.
• إنهاء الاجتماع فى الوقت المحدد.


بعض الإرشادات فى الإدارة الجيدة للوقت

إضافة إلى الاستراتيجيات السبع الرئيسية التى تم تناولها على الصفحات السابقة، توجد بعض الإرشادات الأخرى أو النصائح التى يمكن أن تساهم فى التقدم نحو إدارة أفضل للوقت، ويمكن تلخيص هذه الإرشادات فيما يلى:

• صمم قوائم بالأشياء الضرورية المطلوبة إنجازها وفقاً لأساس يومى.
• استخدم الأوقات الصباحية فى إنجاز المهام الرئيسية.
• حدد الأهداف بوضوح وبين تاريخ إنجاز كل هدف.
• استخدم قائمة الأولويات To Do.
• قم بتنفيذ المهام الرئيسية والعاجلة أولاً ثم حاول تفويض النوعيات الأخرى من المهام للآخرين.
• تجنب التأجيل أو تأخير عمل اليوم إلى الغد.
• قم بإنجاز المهام الهامة غير المحببة إليك أولاً.
• حدد مضيعات وقتك حاول التخلص منها.
• ركز على مهمة واحدة وليس أكثر من مهمة فى وقت واحد.
• ركز على المهام ذات القيمة المضافة المرتفعة.
• استخدم المكاتبات الإلكترونية كلما أمكنك ذلك.
• حدد مواعيد واقعية لإنجاز المهام.
• أجمع معاً المتشابهة حتى تحافظ على استمرارية واتساق الفكر والحالة المزاجية.
• تحكم فى مقاطعات الزائرين فى الفترات الحرجة.
• خصص وقتاً للأزمات غير المتوقعة.


ملاحظه :-
يوجد عدد من الاستبيانات على شكل جداول . لم استطع وضعها بالمنتدى والمحافظة على شكلها ... لازالت المحاولات مستمرة .

ونكمل ان شاء الله

ابو بدر

اعتذر ..
قمت بعمل خطاء ولم استطع تعديله فحذفت الموضوع .ز

سأضعه قريبا ان شاء الله

تحفيز وتشجيع الفريق

1 - التوجيه :

ويختص هذا الجزء من العملية الادارية بتوجيه العاملين والاشراف عليهم، والذى يتطلب تفهم واقعهم ودراسة حاجاتهم وتحسين علاقاتهم وزيادة تفاهمهم وانسجامهم، وتحفيزهم بمختلف المحفزات وتكوين فريق متكامل من جماعة العاملين تتناسق مجهوداتهم وتتفق ميولهم ورغباتهم لتحقيق الأهداف المشتركة.

وانطلاقاً من هذا التعريف سوف نتطرق فى التالى إلى أهم مكونات عملية التوجيه وهى :

التحفيز
الاتصالات
القيادة


1/1 التحفيز

انطلاقاً من أن الادارة تعنى انجاز عمل من خلال آخرين .. فمن الضرورى تحفيز "هؤلاء" الآخرين لانجاز العمل المطلوب.
عملية التحفيز لا تكون مجدية إلا إذا أشبع الحافز الدافع الذى يجعل الفرد يعمل حتى يكون هناك رضاء عن المجهود المبذول فى العمل.



وهذه المقولة تجعل من الضرورى أن نفرق بين التحفيز والدوافع:

1/2 الحافز والدافع

تحفيز الأفراد يعنى معرفة دوافعهم ودرجة قوتها واستخدامها لتنشيط السلوك والدوافع أو الحاجات هى الأسباب وراء كل سلوك. وكل إنسان له عدد من الحاجات وهذه الحاجات تنافس بعضها. على أن الحاجة الأقوى أو الدافع الأقوى هو الذى يحدد السلوك.
فالدافع عبارة عن شعور واحساس داخلى يحرك سلوك الفرد بهدف تقليل التوتر الناتج عن نقص فى اشباع حاجة أو حاجات معينة.

ويوضح الشكل التالى هذا المفهوم :

إشباع الحاجة (حافز جيد)

ملف مرفق 3006


وانطلاقاً من تعريف كل من الحاجة والحافز يكون من الضرورى معرفة
دوافع أو حاجات الأفراد حتى نتمكن من تحفيزهم لتأدية الأعمال المكلفين بها. ويمكن تخيل حاجات أو دوافع البشر بصورة عامة طبقاً للشكل التوضيحى التالى:

1/3 تسلسل الحاجات


تسلسل الحاجات أو الدوافع لدى البشر




ملف مرفق 3007


تطبيق تسلسل الحاجات أو الدوافع على الفرد فى العمل




ملف مرفق 3008




1/4 العلاقة بين التحفيز والرضاء عن العمل :

والتحفيز يجب أن يؤدى فى النهاية إلى رضاء العاملين بمعنى : السعادة التى تتحقق عن طريق العمل. وحيث أن السعادة يصعب قياسها، لذلك يمكن القول أن الرضاء عن العمل هو درجة اشباع حاجات الفرد من العمل أو نتيجة العمل، مثل اشباع الحاجات الفسيولوجية، الأمن، الصداقة ... الخ. ويحقق العمل اشباع هذا عادة عن طريق الأجر، ظروف العمل، مجموعات العمل، المنافع المادية، الترفيه ... الخ.

وهناك علاقة وثيقة بين الأداء والرضاء يوضحها لنا النموذج التالى :

نموذج التحفيز والرضاء





ملف مرفق 3009



1/5 الدافعية والأداء

أن اهتمامنا بقضية التحفيز من أجل اشباع حاجات الفرد حتى يكون راضياً عن العمل ينطلق أساساً من أننا نريد فى النهاية أن نحصل من العامل على أداء متميز.

والأفراد عادة يوجهون مجهوداتهم لأداء الأعمال التى سوف تؤدى إلى تحقيق نتائج مرغوبة بمعنى أن الأفراد يقومون بتقدير التكاليف والعوائد المرتبطة بالبدائل المختلفة المتاحة لهم ثم يقومون بعد ذلك باختيار أفضل بديل.

ويمكن أن نوضح المفهوم السابق باستخدام معادلة الأداء التى تقرر أن الأداء هو دالة القدرة والدافعية :

الأداء = القدرة × الدافعية

ويلاحظ هنا أن العلاقة بين القدرة والدافعية هى علاقة ضرب بالمعنى الحسابى ويعنى ذلك أنه يجب أن يكون كليهما موجود حتى يتحقق مستوى أداء مرتفع. وفى حالة غياب أى من الدافعية أو القدرة فإن ذلك يعنى أنه لن يكون هناك أداء. والدافعية تتوقف على توقعات الأفراد وجاذبية النتائج المتوقعة كما يتضح لنا من الشكل التالى :


محددات الدافعية انطلاقاً من توقعات الأفراد


ملف مرفق 3010


التوقعات :


يقدم الأفراد على بذل المجهود فى أداء أشياء معينة لأنهم يتوقعون أن يؤدى هذا المجهود إلى تحقيق نتائج مرغوبة بالنسبة لهم. ويعرف المتوقع على أنه تقدير الفـرد أو حكمه على احتمالات أن مخرجات معينة سوف تتحقق.

وهناك نوعين من التوقعات:

الأول : يربط بين المجهود والأداء

ونعنى بذلك تقدير الفرد فيما يتعلق بأن مستوى المجهود المبذل سوف يحقق مستوى أداء معين.

الثانى : ويربط بين الأداء والمخرجات

ويعنى ذلك تقدير الفرد فيما يتعلق بأن مستوى أداء معين قد يؤدى إلى تحقيق نتائج مرغوبة.

ويوضح الشكل التوضيحى التالى نموذج للتوقعات والمخرجات بالنسبة لعامل مطالب بانجازكم معين من الانتاج.




ملف مرفق 3011




وتؤثر المخرجات (قيمة الأجر، فرص الترقى، مشاعر الفرد بعد أداء العمل بشكل جيد)
بشكل كلى على مستوى الدافعية


جاذبية النتائج :

لا يمكن اعتبار كل المخرجات مرغوبة بنفس الدرجة حيث يمكن القول على سبيل المثال أن العامل فى المصنع يكون لديه رغبة قوية بالنسبة لبعض المخرجات ولكنه فى نفس الوقت يأمل ألا تتحقق مخرجات أخرى، فعلى سبيل المثال يرغب هذا العامل فى تحقيق الزيادة فى الأجر وفى الحصول على ثناء المشرف ولكنه يرغب فى تجنب الإحساس بالارهاق وكذلك تجنب اغضاب زملائه فى العمل وهذه التفضيلات يطلق عليها "جاذبية النتائج".

أى أن جاذبية النتائج تتضمن توقع الرضاء أو عدم الرضاء الذى سوف ينتج من المخرجات المتعددة للأداء.

ولذلك يمكن أن نتوقع أنه إذا كان لأحد المخرجات جاذبية موجبة منخفضة فإن الفرد لن يبذل مجهود كبير لتحقيقها.
بينا تمثل المخرجات المرغوبة بدرجة كبيرة أى تلك التى تتسم بجاذبية موجبة عالية بقوة تدفع الأفراد إلى بذل مجهود كبير لتحقيقها.

والشكل التوضيحى التالى يوضح لنا نموذج متكامل للتوقعات :



ملف مرفق 3012






نموذج متكامل للتوقعات

1/6 إدارة الدافعية فى إطار نموذج التوقعات :

انطلاقاً مما سبق نذكر فى التالى عدة موجهات يمكن أن يستعين بها المشرف على عمل معين (المدير أو رئيس العمل) للتأثير على مستوى الدافعية بما يحقق نتائج أفضل.

وتتضمن هذه الموجهات ما يلى :

1/6/1 وضوح الأهداف :

حدد أهداف العمل بأكبر قدر من الوضوح. يجـب على المدير أن يبذل كل مجهود ممكن للتأكد من أن المرؤوسين يعرفون مستوى الأداء المتوقع بشكل قابل للقياس وفى شكل كمى كلما كان ذلك ممكناً. أن تحديد الأهداف المستحيلة يجعل المتوقع الذى يربط بين المجهود والأداء يساوى صفر كما أن الأهداف الصعبة جداً تجعل التوقع منخفض جداً. ويجب ملاحظة أن الأفراد عادة يقبلون الأهداف المتوسطة فى الصعوبة بدرجة أبكر بكثير من قبولهم للأهداف السهلة جداً أو الأهداف الصعبة جداً.

1/6/2 تحديد ماهية الأداء المناسب :

يجب أن يحدد المدير ماهية الأداء المناسب .. حيث توجد عادة عدة طرق لتحقيق أى هدف. فعلى سبيل المثال يمكن أن يتحقق هدف خفض التكاليف بالنسبة لمدير وحدة انتاجية إما عن طريق الرقابة الفعالة على كل عنصر من عناصر التكاليف أو عن طريق اهمال برامج الصيانة الوقائية. ولذلك يجب أن يعرف الفرد الأسلوب المفضل لأداء وظيفته من وجهة نظر المدير.

ويمثل تحديد مستوى الأداء الملائم العنصر الأساسى فى الوظيفة التوجيهية للمدير.

1/6/3 الإلمام بالمخرجات المرغوبة من قبل المرؤوسين :

يجب أن يلم المدير بالمخرجات التى يرغب فيها مرؤوسيه. لا شك أن المدير يمكن أن يتوقع مدى واسع من التفضيلات بالنسبة للمخرجات بالنسبة لمرؤوسيه. ويعتبر معرفة ماهية هذه التفضيلات الفردية نقطة البداية السليمة نحو مكافأة الموظفين بما يتلاءم مع هيكل تفضيلاتهم ومن ثم توقع زيادة مستوى دافعيتهم.


1/6/4 الربط بين الأداء والمكافأة :
يجب الربط بين الأداء والمكافأة. حيث يجب العمل على بناء توقعات تربط بين المكافأة والأداء بحيث يتناسب حجم المكافأة مع الأداء.

1/7 الافتراضات عن طبيعة الانسان وعلاقتها بطريقة التحفيز:

يتوقف تحفيزنا للعاملين إلى حد بعيد عن اتجاهاتنا نحو العاملين. وهناك اتجاهان يمثلان طرفى نقيض؛ الاتجاه الأول والذى يعرف بنظرية X ونطلق عليه الاتجاه التشاؤمى، والاتجاه الثانى والذى يعرف بنظرية Y ونطلق عليه الاتجاه التفاؤلى.

ويوضح الجدول التالى الاتجاهين :


ملف مرفق 3013




1/8 التفاعل بين الأفراد والمنظمة :

إن مصالح الأفراد ومصالح المنظمة ليست بالضرورة متعارضة أو متناقضة، أو أنها كذلك فى كل الأوقات، فرغم أن هناك درجات من الاختلاف فإن هناك مساحات تنطبق فيها مصالح الأفراد مع مصالح المنظمة. وحتى يكون تفاعل الفرد مع المنظمة إيجابياً تعمل المنظمات عادة على بلورة أهداف تحقق أهدافها وتقابل فى نفس الوقت - إلى حد ما - حاجات الأفراد.

ويتضح هذا المفهوم من الشكل التوضيحى التالى:


alahdaf.JPG


ويتوقف تفاعل الفرد مع المنظمة على العديد من العوامل قد يكون أهمها الصفات المميزة للفرد ومدى تطابق نوعية العمل المسند لطموحات الفرد.

وفيما يلى سنتعرض لبعض الحالات التى يكون فيها تفاعل الفرد مع المنظمة ضعيفاً.

أ - إذا كان قنوطاً يرغب فى أن يعمل عمله الأصلى ويتركه الآخرون وشأنه.

ب - إذا لم يكن على مستوى المسئولية أى ليس لديه الاستعداد أن يكون رئيس نفسه.

ج - إذا لم تكن لديه الرغبة فى تجربة الشىء الجديد.

د - إذا كان مدركاً أن أجره أقل من مستوى الأجور السائدة.

هـ- إذا كان غير مستعد لانشاء أعمال للآخرين وتوجيههم.

و - إذا كان استعداده ضعيفاً لقبول عمل يتطلب مجهود جسمى ونفسى.

ز - إذا كان راغباً فى ساعات عمل أقل فى الوقت الذى تتطلب طبيعة الوظيفة أن يعمل ساعات أكثر مع ثبات الأجر.

ح - إذا كان استعداده ضعيفاً لادراك أهمية التفاصيل فى العمل.

ط - إذا كان استعداده ضعيفاً للتعامل مع الآخرين، وعندما يتعامل مـع الآخرين يكون التعامل بطريقة لا تحقق الصداقة والود إن لم يزد فيها العداء.


ونكمل ان شاء الله

ابو بدر