كيف تحفز العاملين

قصة عربية في التحفيز
من القصص العظيمة في هذا المجال أن رئيسا لمؤسسة عربية كبيرة بها آلاف العاملين كان عندما يمر ماشيا في المدينة السكنية التابعة لتلك المؤسسة يلتف حوله أبناء العاملين يُلقون عليه التحية وكان في تلك المدينة السكنية حدائق بها ألعاب للأطفال. وفي يوم من الأيام أخبره الأطفال أن ألعابهم في حدائق تلك المساكن لا تعمل. فما كان من هذا المدير إلا أن أصدر أوامره بإصلاح تلك الألعاب وبالتالي توجه مسئولو الإصلاح بالمؤسسة للقيام بهذا العمل فورا. ربما كان تصرف هذا المدير هو تصرف تلقائي نابع من شخصيته التي تحترم العاملين واحتياجاتهم ويسعد بخلق بيئة عمل جيدة. ولكن انظر إلى ما فعله؟ هل هو يحفز العاملين؟ لا بل يحفز العاملين وأبناء العاملين وزوجات العاملين وأمهات العاملين. فعندما يذهب الطفل ويخبر والدته وجدته بذلك فإنهم هم الذين يدفعون الأب (العامل) على أن يبذل كل شيء في عمله لأن رئيس المؤسسة يهتم بلعبة ابنك.

سمات المدير المُحفز
يلبي حاجاتهم الأساسية من الناحية المادية بمعنى أن يكون دخلهم المادي يفي باحتياجاتهم الأساسية. الاحتياجات المادية هي من أهم أسباب التحفيز. ولكن ينبغي الانتباه إلى أن المال ليس هو المحفز الوحيد وليس هو المحفز لكل الناس. الناس لهم احتياجات متنوعة.
يهتم بالعاملين ويدعمهم ويحاول خلق بيئة عمل مناسبة. كان لي أستاذ في الإدارة يُحب أن يحكي قصة عن صِباه حيث كان والده يملك مصنعا صغيرا (أو ربما ورشة) وذهب هذا الأستاذ -في صباه- مع أبيه إلى مصنعه وفوجئ بالأب يقوم بتنظيف مكان العمل حول العمال وهو يعملون. فأثار ذلك الصبي وقال لوالده كيف تفعل هذا وأنت مالك لهذا المكان فرد الأب بأنه يفعل أي شيء يجعل هؤلاء العاملين يؤدوا عملهم لكي يربح ولكي يستطيع أن يدفع له (للابن) مصروفه.
يجب أن تُشعرهم بهذا الاهتمام وفي الواقع فهذا جرء من عملك كمدير. ابحث عن ما يمنعهم من تأدية عملهم. هل ينقصهم أدوات؟ هل ينقصهم المعرفة؟ هل ينقصهم التدريب؟ هل تنقصهم المعلومات؟ ابحث وحاول حل مشاكلهم. من وظائفك كمدير أن تدعم الموظفين فهم لن يؤدوا عملهم إن لم توفر لهم الأدوات والخامات والتدريب وبيئة العمل الجيدة وجو العمل المحفز وتساعدهم في حل المشاكل.
كن معهم وكن جزءا من الفريق مع أنك في نفس الوقت قائد الفريق. قد تساهم معهم ببعض وقتك وقد تظهر مساندتك المستمرة. مثلا عندما تطلب منهم ان يسهروا لساعات طويلة لإنهاء أمر ما فلا تتركهم عند انتهاء ساعات العمل الرسمية ولكن ابق معهم ولو بعض الوقت، ثم اتصل بهم تلفونيا من قبيل “هل من شيء تحتاجونه؟”. دائما اجعل تصرفاتك ترسل رسالة مفادها “أنا فرد من هذا الفريق”.
الاهتمام بالعاملين قد يتجاوز حدود المؤسسة فتشاطرهم الأحزان والأفراح. وهذا مهم جدا في عالمنا االعربي وهو من طبيعتنا. قدر حاجات العاملين الإنسانية فلا تتعامل معهم على أنهم آلات. ليست هذه هي الإدارة ولكن الإدارة أن تتعامل معهم على أنهم بشر.
يُقدر فكر العاملين فيسمح لهم بالتفكير ويحاول تنمية أفكارهم وتشجيعهم على الإبداع. فيسعد باقتراحاتهم ويحاول الاستفادة منها ويمتدح الأفكار الجيدة ويسعى لتنفيذها. قد يتصور بعض المديرين أنه قد أدى ما عليه حين وضع صندوق للاقتراحات أو قال في اجتماع أنه يرحب بالاقتراحات ولكن الأمر يتوقف على أسلوب التعامل مع هذه الاقتراحات. فإن أُهملت مرة فلن يتقدم أحد باقتراحات أبدا. وسرعة التعامل مع الاقتراحات له تأثير مهم. بعض المديرين يقول أنه ليس لديه وقت لدراسة كل هذه الاقتراحات وهذا يشير إلى عدة مشاكل. أولا المركزية المفرطة بمعنى أن تكون دراسة الاقتراحات تتم عن طريق مدير كبير في المؤسسة وبالتالي يكون عليه دراسة عدد عظيم من الاقتراحات. الثاني هو عدم وجود قناعة بأن دراسة ودعم الاقتراحات هو من صميم العمل وأن له آثار إيجابية على العمل بالإضافة لعامل التحفيز.
يحترم العاملين فيحادثهم باحترام وتواضع فهو ينظر إليهم كبشر مثله فيحادثهم وهو ملتفت إليهم ومهتم بما يقولون. عندما تجد ان مديرك لا يحترمك ويحادثك بكبرياء فإنك لا تحب أن تتحدث معه ولا تسعد بالتعاون معه ولا تحاول تقديم أفكار جديدة ولا تطوير العمل. فالإنسان يحب أن يجد الاحترام المناسب من الآخرين.
احترام العاملين يعني عدم تعريضهم للمهانة على يد الزملاء أو العملاء. فينبغي أن يحرص المدير على احترام الزملاء لبعضهم وألا يسمح بالإساءة لأحدهم.
يكافئ المجهود والفكر المتميز فيشكرهم ويمنحهم الجوائز والشهادات والألقاب. بعض المديرين يضِنُّ بالشكر والتقدير ويكتفي بالعقوبة وهذا يؤدي إلى إحباط العاملين. المكافآت والجوائز وشهادات التقدير كلها أمور تحفز العاملين وتجعل للعمل متعة. فالإنسان يسعد بتحقيق إنجازات يشكره عليها الآخرون. اشكر العاملين بالقول، أعطهم شهادات تقدير، امنحهم ألقاب مثل العامل المتميز في الشهر والعامل المتميز في السنة وأفضل فكرة….، اعقد حفلات لو بسيطة لتقدير مجهودهم..كن خلاقا في ذلك وتذكر أن أمورا بسيطة يكون لها تأثير كبير.
يحافظ على صحة العاملين وسلامتهم بعض المؤسسات تطلب من جميع العاملين تأدية تمرينات رياضية خفيفة لعدة دقائق عند بداية يوم العمل. هذه التمرينات مع بساطتها فقد تساعد على تحريك بعض العضلات التي قد لا يحركها الموظف طوال اليوم كما وأنها تنشط العامل قبل بداية العمل. الكثير من المؤسسات تنظم مسابقات رياضية وتوفر ملاعب رياضية ليمارس العاملون الرياضة. كذلك فإن الكثير من المؤسسات توفر علاجا للعاملين ولأسرهم.
المؤسسات المحترمة تضع شعار الأمان أولا أي أن أمان العامل أولا لأن المصنع أو المال يمكن تعويضه ولكن العامل لو فقد أصبعا فلا يمكن تعويضه. هذه عملية أخلاقية بالدرجة الأاولى وهي أمر محفز للعاملين لأن الإنسان يريد أن يحاظ على نفسه وحياته.
لا يكلفهم ما لايطيقون: فعندما يطلب منك المدير المستحيل لإنك تعلم أنه لا يهتم بشيء سوى العمل وانه لا يبالي بك وكذلك تشعر أنك ستفشل في جميع الأحوال. ولكن المدير المحفز لا يطلب ما يستحيل بل هو نفسه يدعم العاملين ويمدهم بما يحتاجون لتنفيذ المطلوب.
يفتح أبواب الحوار مع العاملين. من الأشياء الجيدة جدا شيئا يسمى الإدارة بالتجول الميداني Management by Walking Around وهي أن تخصص وقتا تمر فيه على العاملين فتتعرف على العمل على الطبيعة وتستمع لهم فهذا يوضح لك مشكلة شخصية وهذا يقصُّ عليك صعوبات العمل وآخر يحدثك عن تطوير العمل وهذا يوضح مشكلة يواجهها في العمل أو خارجه وهذا يطلب منك طلبا وهذا يوضح الحاجة لإصلاح شيء ما وهكذا. هذا الأسلوب مع بساطته يحفز العاملين فأنت تخصص الوقت لتستمتع لمشاكل العمل ومشاكلهم وهذا أمر يعني أنك تهتم بهم. هذا يجعلك كذلك على دراية بالأمور ويمكنك من مساعدتهم وتحسين أسلوب العمل وبيئته. عندما تهتم بالعاملين وتسمح لهم بالحديث بحرية فإنك تشجعهم على الصدق وعدم الخوف.
بعض المديرين يزعم أن بابه مفتوح ويسمح لأي حد بمقابلته وهو في نفس الوقت عندما يحدثه أحد عن مشكلة يقابله بالهجوم والاستهزاء. أو أنه لا يهتم لا بالاقتراحات ولا بالشكاوى فيستمع ثم لا يفعل شيئا. هذا المدير حقيقة لا يخلق جوا للحوار. قم بالحوار بشكل صادق وباهتمام وبقناعة بقيمة هذا الحوار.
يحاول جعل العمل ثريا بالنسبة للعامل Job Enrichment بمعنى أن يجد فيه العامل ما يشبع رغبته وما يناسب قدراته فيتيح لهم اتخاذ قرارات تناسب قدراتهم ويطلب منهم بحث المشاكل ويكلفهم بمهام أكبر تحتاج مهارات أعلى. شعور العامل بانه يقوم بعمل يكافئ مهاراته هو أمر مهم وإلا شعر كما لو كان لا يحقق ذاته. ناقشت موضوع إثراء العمل بالتفصيل في المقالة السابقة فارجع إليها لمزيد من التوضيح.
يعطيهم قدرا من الاستقلالية في العمل: الإنسان يحب أن يشعر أنه إنسان يتخذ قرارت ويفكر وينجح ويتطور. هذا لا يحدث إذا عاملت العامل كجزء من ماكينة ولم تعطه أي قدر من الاستقلالية. قد تتعلل بقلة مهارة العاملين فما يمنعك من تدريبهم وتعليمهم. كما وأن الإنسان حين يظل مكلفا بتنفيذ الأوامر يضعف تقكيره ولكن عندما تتيح له الفرصة فقد يخطئ مرة ثم بعد ذلك يتعلم. وكلنا نتعلم من أخطائنا.
يوضح لكل عامل أهمية عمله وتأثيره: فلا يقلل من قيمة أي وظيفة بل يحترم كل وظيفة ويدعمها. عندما يشعر حارس المرمى في كرة القدم بأنه أقل من المهاجم فإنه يشعر بالإحباط ولكن عندما يجد أن كل الفريق سواء فإنه يشعر بأنه جزء من الفريق ويحاول إنجاحه. نفس الأمر يحدث في العمل. بالطبع هناك وظائف شاقة ووظائف لها تأثير كبير ولكن كل وظيفة لها تأثير. فينبغي الفصل بين المشقة والتأثير. فالوظيفة الشاقة قد يوضع لها مقابل للمشقة ولكن كل الوظائف يجب أن تجد الدعم والتقدير والتحفيز. إن أبسط وظيفة مثل عامل النظافة قد تؤدي إلى تحول العمل إلى مكان غير مناسب للعمل ووظيفة عامل الأمن قد تؤدي إلى نهب المؤسسة والموظف الذي ينظم التدريب قد يؤدي إلى عقد دورات تدريبية فاشلة وهكذا. فيجب أن تلقى كل وظيفة الاهتمام والتقدير ويوضح لها حجم تأثيرها. من أسوا الأشياء أن يقول لك المدير إن وظيفتك تافهة وسهلة جدا.
يحاول تنميتهم مهنيا فيتيح لهم فرص التدريب المرتبطة بالعمل ويتيح لهم فرص للتعلم داخل العمل. مجرد شعور الموظف بأن المؤسسة تهتم به وبتدريبه فإن هذا يكون حافزا له لتحسين أدائه. من الأشياء الممتعة أن يكون هناك تدريب داخلي فتدريهم على بعض المهارات أو تنقل لهم بعض المعارف وكذلك تحاول نقل الخبرة فيما بينهم فتسمح لبعضهم بعقد مجاضرة او محاضرات لنقل خبرتهم للآخرين. هذه من الأمور التي تُسعد العاملين لأنها تنطوي على قدر من النمو والتقدير والاهتمام في نفس الوقت. وبحسب المستوى العلمي للعاملين يمكنك أن تطلب منهم دراسة موضوع ما وشرحه للآخرين.
يخلق جوا اجتماعيا ممتعا فيجعل من العاملين أسرة واحدة وينشيء برامج اجتماعية مثل الرحلات والمسابقات. من الأشياء المهمة للعامل أن ينتمي إلى مجتمع عمل له فيه أصدقاء وأُناس يحب أن يصحبهم. هذه أحد مشاكل التقاعد فقد يكون لدى المتقاعد ما يكفيه من مال ولكن بعده عن زملائه وعن هذا المجتمع يعتبر مشكلة بالإضافة إلى الفراغ وأمور أخرى. إذن فالمدير يستطيع جعل هذا الجو الاجتماعي هو أمرا محفزا للعاملين. هذا الجو الاجتماعي قد يتجاوز حدود العمل بالمشاركة في الأحزان والأفراح. كن جزءا من هذا المجتمع ولا تكن منفصلا عنه وانتهز الفرص لتدعيم هذا الجو الاجتماعي. احتفل معهم بالنجاح ولو بتناول عصير أو حلوى أو سندوتشات فول، بارك لهم في المناسبات حتى ولو تلفونيا، اسألهم عن أحوال أولادهم…خلاصة الأمر أنك لو شعرت أنك جزء من الفريق وأنه فريق فعلا فستفعل كل هذه الأشياء المحفزة بشكل تلقائي.
يجعل العمل متطورا فهو يبحث عن وسائل للتطوير المستمر. عندما يذهب الموظف لعمله وهو يشعر أنه يؤدي كل يوم عملا مميزا فإنه يذهب لعمله سعيدا متحفزا. التطوير المستمر عن طريق العاملين هو وسيلة سحرية في تحفيز العاملين. المكان الذي أفكر فيه وأنفذ فيه فكرتي هو مكان عزيز علي. هذه هي طبيعتنا نحن البشر.
يشعرهم بالثقة في إدارة المؤسسة فيكون وفيا بما يعد ولا يعد بما لا يقدر على تحقيقه ويلتزم بشروط التعاقد ولا يحاول استغلال ضعف موقف العامل أو حاجته للعمل. الثقة لها علاقة مباشرة بالإنتاجية وإتقان العمل لأن العامل الذي يشعر بأن عمله سوف يقابل بالتقدير فإنه يبذل جهده بغير حدود ولكن العامل عندما يكون متشككا في وعود الإدارة فإنه لا يتحفز للعمل. من الأمور القاتلة للثقة عدم وضوح المعلومات لأن إخفاء المعلومات يشجع على انتشار الشائعات وخاصة التي تشكك في صدق النوايا.
يحاول أن يكون عادلا فالشعور بعدم العدالة في تقييم الأداء والترقيات هي من المُثبطات بينما العدل في ذلك هو من المحفزات. فعندما يرى الموظف أن زميله المكافح قد حصل على ترقية فإنه يعرف أن هذه المؤسسة لا تنسى مجهود الموظفين على مدار السنين. أما عندما يرى أن الموظف الظريف قد حصل على تقييم عال أو ترقية بينما الموظف الجيد قد فاتته الفرصة فإنه يشعر أن مجهوده سيضيع وأنه لن يحقق ذاته في هذه المؤسسة. فلا تستهين بأمور تقييم الأداء والترشيح للتدريب والترقيات والمساواة في المعاملة. فهذه أمور قد تأخذ منك وقتا لكي تعدل ولكن لابديل عن العدل فهذا جزء من عملك.
يضع لهم أهدافا في العمل هذه الأهداف تكون واضحة وبها قدر من التحدي.من واقع الخبرة فإن الأهداف تخلق متعة في العمل ومن واقع البحث فإن نظرية وضع الأهداف أوضحت تأثير الأهداف الإيجابي على الأداء. ما صعوبة وضع الأهداف؟ ضع أهدافا معقولة وشجع العاملين وقدر مجهودهم وساعدهم على الوصول للهدف.
يوفر لهم معلومات عن مستوى الأداء وتحقيق الأهداف هل توافق على أن تلعب مباراة ثم لا يخبرك أحد بنتيجتها؟ ماذا لو كانت النتيجة معلومة فقط لمدرب الفريق؟ هل أنت جزء من الفريق؟ كلا إنك لا تشعر بأنك جزء من ذلك الفريق. الإنسان يستمتع بتحقيق أهداف وتحسين أدائه وبالتالي فإن إخفاء معلومات توضح له نتيجة عمله يعني أنه لا يحقق أهدافا ولا ينتمي لفريق العمل. بعض المديرين يتخوف من أن يعلم الموظف بأنه أدى عملا متميزا فيطلب المكافأة وهذا هو عين الفشل الإداري.
يلجأ للتحفيز بالمكافأة قبل العقاب: الكثير مما تدركه بالعقاب يمكنك أن تدركه بالمكافأة والتشجيع. كثرة العقاب يسبب شعور الموظفين بالظلم وبعدم اكتراث الإدارة بهم. ولكن شجع وكافئ ثم بعد ذلك تجد أن العقوبة استخدامها محدود في حالات تعمد الخطأ والأخطاء المتعلقة بالامانة والأخلاق.
يعرف كيف يقول “لا”: الكثير من المديرين يقول “لا” بشكل يصيب الموظف بالإحباط. فعندما يقترح الموظف القيام بتطوير للعمل أو القيام بنشاط ما فيقابله المدير بالرفض بدون إبداء الأسباب فإن الموظف يشعر بأن أفكاره لا تحترم. ولكن لا مانع من قول “لا” في بعض المواقف ولكن بأسلوب لا يحبط العامل. فيجب عليك توضيح أسباب التأجيل أو عدم القدرة على تنفيذ الاقتراح. ببساطة يجب أن تقدر شعور الموظف وتشكره على أنه فكر واقترح.
لا يتسرع بإلقاء التهم على العاملين: المدير العاقل يعرف أن هناك الكثير من الأسباب المحتملة لأي خطأ ومنها إهمال العامل. أما المدير الفاشل فيظن أن أي خطأ سببه إهمال العاملين. الخطأ قد يحدث بسبب خطأ في التعليمات أو خطأ في توضيح التعليمات أو خطأ في أسلوب العمل أو عيب في الماكينات أو عيب في المواد الخام أو خطأ في نقل المعلومات أو عدم تدريب العاملين أو عدم منع حدوث الخطأ باستخدام وسائل وقائية أو عدم توفر الأدوات أو….أو ….لذلك يجب ألا تبادر بمهاجمة العاملين عند كل خطأ وإلا فسينتشر الكذب وسيخفون عنك المعلومات وسيشعرون بإحباط شديد وسيصعب تحفيزهم بعد ذلك.
يحفزهم بطرق مختلفة: يقدر أن بعض العاملين يهتم بالمال والآخر يهتم بالتقدير. ولذلك فالمدير المحفز لا يحفز بطريقة واحدة فقط بل تكون هناك حوافز مادية وحوافز معنوية وجوائز متنوعة .
يشجع العاملين على المشاركة في الدراسة واتخاذ القرارات: المشاركة تجعل الإنسان يشعر بانه جزء من المؤسسة وأنه يعمل في فريق فنجاح المؤسسة يعني نجاحه. أما عندما لا يكون لك رأي ولا تشترك بأي قدر في اتخاذ أي قرارات فإنك تشعر أنك شيء منفصل عن المؤسسة ولا يمثل نجاحها نجاحك ولا فشلها فشلك.
مشاركة العاملين مهمة للتحفيز وكذلك لأن تفكير فردين يكون أفضل من فرد واحد وهكذا. بالإضافة إلى كم المعلومات التي تكون لدى العاملين وقد لا تكون معلومة للمديرين.
يكون قدوة للعاملين: عندما تحفز العاملين ثم يراك العاملون تقوم بإدارة عملك الخاص أثناء العمل أو تترك العمل أثناء ساعات العمل فمن الصعب أن يؤثر فيهم التحفيز. عندما لا تكون شخصا منضبطا في العمل فإن هذا يجعلك تحفيزك يظهر في صورة خداع فأنت تريد منهم بذل الكثير وأنت نفسك لا تفعل.
يقيس رضا العاملين بشكل رسمي وغير رسمي عن طريق الحوار المفتوح دائما بهدف الوصول إلى مشاكل العاملين ومحاولة حلها. قياس رضا العاملين هو وسيلتك كمدير لمعرفة ما يحفز العاملين وما يثبطهم في مؤسستك تحديدا. قد تستخدم عدة وسائل لقياس رضا العاملين مثل استقصاء سنوي أو نصف سنوي والحوارات الرسمية وغير الرسمية. هذه الحوارات لا تؤتي ثمارها بدون ابداء اهتمام لما يقوله العاملون بمعنى الصدق في الحوار.
قد تتخذ قرارات لتحفيز العاملين فيكون تأثيرها عكسيا فأنَّى لك ان تعرف لو لم تفتح قنوات للحوار وتقيس رضا العاملين. فعلى سبيل المثال قد تقرر إدارة المؤسسة صرف مكافأة مالية للعاملين بشكل مفاجئ فتنتشر شائعات بأن وراء هذه المكافأة غرض مثل أن يتبعها إحالة مجموعة كبيرة للتقاعد أو تخفيض مزايا العاملين. فعلى الرغم من كون المكافأة تؤدي إلى تحفيز العاملين بصفة عامة فإنها في هذه الحالة أدت إلى إحباطهم وقلقهم فكيف يعرف المدير ذلك؟ إن كانت قنوات الاتصال مفتوحة فسيعلم بذلك وسيوضح لهم الأمور وإلا فسيظن المدير أن العاملين في قمة التحفيز والواقع أنهم ينتظرون الفصل.
بعض القرارات العادية قد يكون لها تأثير سيء فإن لم يكن المدير يتيح للعاملين التعبير عن مشاكلهم فإنه لن يعلم بالتأثير السيء للقرار. ذات مرة كنت أقوم بتدريب مجموعة من الفنيين وكان لديهم حماس كبير للتدريب ولكنني لاحظت أنهم عندما يكتبون تقارير رقمية مثل تسجيل درجات الحرارة أو غيرها من الأرقام فإن الأرقام يمكن قراءتها بشكل خاطئ بسبب عدم كتابة الأرقام بشكل ثابت. ولذلك قررت تدريبهم على اتباع شكل محدد في كتابة الحروف والأرقام. وبعد ذلك فوجئت بالملاحظ (مشرف العمال) يخبرني بان العاملين لم يستحسنوا الفكرة فجلست معهم وفهمت أنهم أخذوا الأمر كما لو كانوا يتعلمون الأرقام في مدرسة إبتدائية وبعد المناقشة أوضحت لهم هدفي وقررت إلغاء هذا الموضوع. بعد ذلك استمر التدريب بحماس ومتعة ظلوا يذكروها لسنوات تالية. هذا مجرد مثال ولكن هذه الأمور تحدث في الواقع كثيرا.
قياس رضا العاملين يجعل عملية التحفيز أيسر لأنك تعرف تحديدا ما يسعدهم وما يحبطهم. هذا مماثل لقياس رضا العميل. ففي كلتا الحالتين نلجأ للقياس والسؤال والحوار نظرا لتعقد الأمور النفسية وصعوبة توقعها فيكون قياس النتائج هو وسيلة مهمة جدا.