كيف يوجه القائد أتباعه؟

[الرهيب معكم]

فريد مناع
تعتبر مهارة التوجيه هي أكثر المهارات استخدامًا من القائد، فالعمل اليومي مليء بالتوجيه الصادر من القيادة تجاه المرءوسين، وعلى القادة أن يتعلموا مهارات التوجيه المختلفة لضمان سرعة وكفاءة إنجاز الأعمال.
ومن أساليب التوجيه ما يلي:
أولًا ـ الأمر.
ثانيًا ـ الارتباط.
ثالثًا ـ الانتقاد.
رابعًا ـ أسلوب الشطيرة.
أولًا ـ الأمر:
متى يُستخدم؟
لابد أن يُستخدم في التوقيت المناسب حتى يؤدي دوره المطلوب منه، وأهم الظروف التي يتحتم فيها استخدام الأمر هي الأوضاع التي يكون فيها الوقت ضيقًا، أو عندما لا يجد الشخص الواجب عليه أداء العمل المطلوب الرغبة في نفسه لأدائه.
السلبيات:
وعلى القائد أن لا يسرف في مثل هذا الأسلوب؛ لأنه ما إن يعتاده القائد حتى يصير عادة روتينية وسهلة للغاية، حيث لا يكون لزامًا عليه أن يفكر فيمن يقودهم، وليس عليه إلا أن يصدر الأوامر.
ولاشك أن النتائج العكسية ستكون حصيلة إدمان هذا الأسلوب من انخفاض الروح المعنوية، وعدم مشاركة المرئوسين، ولا الإدلاء بدلوهم، بل وسيتركون القائد يخطئ دونما أية محاولة لتصويبه.
الأسلوب الصحيح لاستخدام هذه الوسيلة:
عندما يستخدم القائد أسلوب الأمر فلابد أن يتأكد من أداء ذلك بالأسلوب الصحيح؛ لأن الكثيرين يقتصرون على مجرد إصدار الأوامر ويفترضون فهم الآخرين لهم بينما قد لا يكون ذلك هو الواقع.
ولذلك فعلى القائد وهو يستخدم أسلوب الأمر أن يوضح لفاعل هذا الأمر كل الأمور المتعلقة بهذا الفعل، وليطرح افتراضاته جانبًا حتى لا يتوقع شيئًا ثم يفاجأ بشيء آخر.
ومما يدل على ذلك ما قام به أحد مشرفي الهندسة الجدد في شركة "بوينج سياتل" بتوزيع المهام على الموظفين عنده، وكان عددهم خمسة، وكان توزيعه للعمل أوتوماتيكيًّا، ولم يترك للموظفين أية فرصة للاستفسار، وكان من ضمن المهام التي أمر بها أحدهم، أن ينظف مجموعة من النماذج الرئيسية المصنوعة من الألومونيوم لمحرك الطائرة ب-17، وأخبره أنه يريد تنظيفها بحيث لا يدع بها أي أثر للاتساخ.
وكانت هذه النماذج المصنوعة من الألومونيوم توضح كيفية تصنيع المحرك وتجميعه، وكان المطلوب هو تنظيفها من الحبر والشحم، وكانت قيمة الواحد منها في ذلك الوقت 10 آلاف دولار، ولأن المشرف طلب نظافتها بحيث لا يرى فيه أي أثر للاتساخ؛ فما كان من هذا المهندس قليل الخبرة إلا أن أساء الفهم، فجاء بسائل للتنظيف وبذل مجهودًا كبيرًا في تنظيف المعدن إلى أن لمع، وأزال منه النماذج المهمة.
وذهب في نهاية اليوم يملؤه الفخر ليعرض عمله على المشرف؛ فما كان منه إلا أن فصله بالرغم من أنه لا يستحق الفصل، لأن المخطئ هو ذلك المشرف الذي لم يعرف كيف يستخدم أسلوب الأمر.
ثانيًا ـ الارتباط:
ونعني به قدرة القائد على ربط الأتباع بما يريد فعله؛ حتى يتبنوا هدفه على أنه هدفهم ويلتزموا بتحقيقه؛ ولهذا يعد الارتباط من أهم وأقوى أساليب التوجيه والتأثير المباشرة.
الوصفة اليابانية:
والإدارة اليابانية تعد الارتباط عنصرًا هامًّا من عناصر الإدارة، ويسمونه "بالرينجي"، فاليابانيون يفعلون كل ما يمكن من جهد للتأكد من أن القادة والعمال على جميع المستويات قد أدلوا بدلوهم بشأن اقتراح ما ولا يتم تنفيذ هذا الاقتراح، حتى تتاح الفرص للجميع لدراسته وإبداء وجهة النظر فيه.
إيجابيات هذه الوسيلة:
وقد يستبطئ المدراء من الدول الأخرى القرارات عند اليابانيين التي تستغرق وقتًا أكثر من مثيلاتها من الدول الصناعية الكبرى، لكن مع هذا تجد المؤسسة اليابانية مرتبطة تمامًا وملتزمة بتحقيق الهدف وتحصيل النتائج الإيجابية بمجرد اتخاذ القرار، وعندئذٍ يقوم اليابانيون بتنفيذ القرار بفاعلية وسرعة مذهلة.
وتبرز قوة أسلوب الارتباط؛ من حيث أننا نحارب بشدة من أجل الأشياء التي نملكها، والارتباط يؤكد على تملك الجميع قادة وأتباعًا للفكرة والقرار، وهذا يفسر التفاني الذي تجده من الجميع في سبيل تحقيق القرار.
وهنا يحكي لنا "هورد شولتز" عن سر نجاح سلسلة محلات المشروبات الأمريكية "ستاربكس"؛ فيقول: (إذا أردت أن أحدد شيئًا يجعل "ستاربكس" متفوقة على مثيلاتها من الشركات؛ فهو إدخال نظام الشراكة والذي أصبح جميع الموظفين من خلاله شركاء)، ويكمل: (وقد كان هدفي أن أربط بين قيمة المساهمين والمكافآت بعيدة المدى للموظفين، كنت أريد أن تُتاح للموظفين فرصة للمشاركة في مزايا النمو، وأن أوضح الارتباط بين ما يقدمونه من مساهمات وبين ازدياد قيمة الشركة).
في أي المجالات يُستخدم؟
وأسلوب الارتباط يمكن استخدامه في جميع الأشياء؛ من القيم والمبادئ حتى مشاركة المعلومات، إلا أن أهم المجالات التي ينبغي على القائد أن يسعى لتحقيق الارتباط فيها هو مجال الإنجازات والنتائج.
فالقائد الذي ينسب كل الإنجازات لنفسه ويرى الأتباع مجرد منفذين لتعليماته؛ لاشك أن الفشل سيقابله في منعطف ما من حياته القيادية، فالمشاركة في الإنجازات وإحساس الأتباع بأنهم قد حققوا للمؤسسة إنجازات كبيرة تحت قيادة هذا القائد البارع؛ توفر للقائد ولاء لا حدود له، وضمانًا لاستمرار عطاء الموظفين بما يضمن مصلحة المؤسسة والأهداف المطلوب تنفيذها.
ثالثًا ـ انتقد سرًّا كلما أمكن:
فإذا أراد القائد أن يكون له أعداء وأن يصعب من مهمته القيادية؛ فليس عليه إلا أن يبين للشخص خطأه علانية، وبالتالي سيحرج ذلك الشخص، وربما امتنع عن اتباعه، ويزداد الأمر سوءًا إذا كان الحضور يؤيدون الشخص الذي انتقدته؛ فلربما أدى ذلك إلى خلق المزيد من الأعداء.
رابعًا ـ أسلوب الشطيرة:
لا يخفى على أي إنسان كم للمدح من أثر على الممدوح؛ ولذلك يعتمد أسلوب الشطيرة على أن يقول القائد شيئين طيبين عن الشخص المُنتَقَد من قبل الحديث وبعده.
ولنفترض أنك مضطر إلى انتقاد أحد مرئوسيك لأنه يصل إلى العمل متأخرًا عن موعده عشرين دقيقة كل صباح، فعليك أن تجد شيئين يفعلهما هذا الشخص على نحو جيد، ثم انتقده على النحو التالي:
(أنت تكتب تقارير رائعة، ودائمًا ما تكون دقيقة وجيدة، وكانت النصيحة التي لفتَّ نظرنا إليها عظيمة القيمة ساعدتنا في مهمتنا)، والآن تقوم بوضع النقد: (ولكن حضورك إلى العمل متأخرًا عشرين دقيقة كل صباح يلحق بنا الضرر، وكثيرًا ما يتصل بنا عملاء قبل مجيئك ولا نضطر إلى اتخاذ القرارات دون الحصول على نصيحتك؛ ولذا ما أتوقعه منك أن تأتي في موعدك من الآن فصاعدا).
ثم قم باستيفاء الشطيرة بإضافة شيء آخر عن حسناته: (وللحق؛ فإني أعتمد على النصائح التي تتضمنها تقاريرك، وبدونك لن يكون أدائي ولا أداء المؤسسة بمثل هذه الجودة).
وختامًا:
حتى ينجح توجيهك لأتباعك، لابد أولًا أن تعلم إلى أين أنت سائر، فكما يقول ستيفن كوفي: (فقد يقود الإنسان سيارته بكفاءة عالية، ولكن إذا كان لا يملك خارطة للطريق واتجه الوجهة الخطأ، فإن عمله لا يتسم بالفاعلية، ولو أن طائرة متجهة من لندن إلى موسكو انحرفت عن مسارها درجة واحدة؛ لوجدت نفسها أخيرًا في مطار القاهرة).
أهم المراجع:
1. القيادة تحد، كوزس وبوسنر.
2. فن القيادة، ويليام كوهين.
3. صناعة القائد، د.طارق السويدان وفيصل عمر باشراحيل.
4. إدارة الأولويات، ستيفن كوفي.